Hij wordt beschouwd als een van de aanjagers van het Rijnlands denken in Nederland. Jaap Peters, in 1995 oprichter van adviesbureau DeLimes, brak bij het grote publiek door met zijn bestseller Intensieve menshouderij, in 2004. Dat ging over managers die hun organisatie dusdanig inrichten, dat hun medewerkers op de werkvloer steeds minder vrijheid krijgen. Net als varkens in de intensieve veehouderij. Peters beschreef begin deze eeuw in een reeks artikelen wat er mis ging maar bood daarin geen panklare oplossing. Die kwam uit onverwachte hoek: ‘In die tijd kwam ik bij lezingen vaak hoogleraar Organisatiekunde Mathieu Weggeman tegen. Onze verhalen sloten zo mooi op elkaar aan, zei men. Mathieu vertelde destijds over het belang van vakmanschap, over hoe je leiding geeft aan professionals, kortom over het Rijnlands gedachtengoed.’ In het Rijnlandse denken is de organisatie niet de euro’s spugende fruitmachine voor haar aandeelhouders, maar een basis voor ‘werkgemeenschappen’ waar professionals die het werk onderling regelen en uitvoeren vaak in direct contact staan met de afnemer.
Wie het weet, mag het zeggen
Geheel kakelvers was het begrip niet: in 1991 introduceerde de Fransman Michel Albert het begrip Rijnlands Kapitalisme in zijn boek Capitalisme contre Capitalisme. Hij zag dat, na de implosie van het communisme en het vallen van de Muur in 1989, zich twee vormen van kapitalisme ontwikkelden: een Europese (landen in het stroomgebied van de Rijn) en een Amerikaanse variant (Anglo-Amerikaans Model). Organisatieadviseur Jaap Jan Brouwer schreef in 2005 in zijn boek Angelsaksen versus Rijnlanders dat de wortels van het Rijnlandse denken al terugvoert naar 1806 (zie kader 2). Inmiddels staat het Anglo-Amerikaanse (een betere term dan het ingeburgerde ‘Angelsaksische’) denken symbool voor verticaal, top-down organiseren; in alles primair gericht op aandeelhouderswaarde creëren en winstmaximalisatie op de korte termijn. De Rijnlandse traditie is hiervan de antipode: horizontaal organiseren staat voorop, waarbij vakmensen in de voorste linie weten wat hun klanten, patiënten of burgers willen. De rest van de organisatie plooit zich daarnaar en zorgt voor passende ondersteuning. En het leiderschap? Wie het weet, mag het zeggen. Ook als je geen manager bent.
Rijnlands heeft wind in de zeilen
Over aandacht heeft het Rijnlands denken de laatste jaren niet te klagen gehad, beaamt Peters (tien jaar geleden initiatiefnemer van het kwartaalmagazine Slow Management dat ‘een andere kijk op organiseren’ biedt). En dat is ook wel logisch: Peters somt moeiteloos de ene na de andere misstand op, waarvan de kiem in zijn ogen ligt in ver doorgevoerd Anglo-Amerikaanse denken: ‘De topman van Shell die zegt dat hij doorgaat met olie oppompen omdat de aandeelhouders hem daartoe op aarde hebben gezet. De NAM, die schandalig met de belangen van de Groningse burgers is omgegaan. Het faillissement van thuiszorgorganisatie TSN. Die kopje onder ging omdat ze met een veel te lage kostprijs werkten. Met “dank” aan sommige gemeenten: die gingen bij de aanbesteding zelfs akkoord met een uurprijs van 17 euro per medewerker, terwijl iedereen wist dat de kostprijs van een TSN-medewerker op 27 euro lag. Dan wéét je dat er gerotzooid gaat worden. Hoe zoiets kan? Het interesseert die ambtenaren kennelijk geen ene moer.’ Maar, benadrukt Peters, het gaat hem niet om wat er allemaal niet deugt, maar dat er met het Rijnlandse model wel degelijk een goed alternatief van organiseren is. En dit Rijnlands organiseren heeft in Nederland de wind aardig in de zeilen gekregen. ‘Dat komt niet alleen door de crisis. Maar ook door de massale opkomst van mobiele telefoons, iPads en andere mobiele apparaten. Daarmee kunnen de vakmensen in de voorste linie, denk aan wijkagenten, thuiszorgmedewerkers, docenten en andere ambulante professionals, veel meer en beter zélf organiseren. Daarvoor hoeven ze in principe niet meer te schakelen met het hoofdkantoor’, zegt Peters.
Niet zaligmakend
Het Rijnlandse model wordt steeds vaker beschouwd als synoniem voor zelfsturende teams. Een misvatting, vindt Peters: ‘Zelfsturende teams zijn hot. Maar de aandacht moet uitgaan naar de hele organisatie, niet alleen naar die zelfsturende teams. Anders worden die teams gewoon een vast onderdeel ergens onderin de hark, waarmee het organisatiemodel dus niet verandert.’ Met die hark doelt hij op het beeld van het klassieke, verticale organogram van organisaties, voor hem een symbool van doorgeslagen managementbureaucratie. Vooral omdat de coördinatie bovenin de hark plaatsvindt en niet op plek van het echte werk.
Is het Rijnlands model de oplossing voor alles? Volgens hoogleraar Rienk Goodijk is de Rijnlandse cultuur niet zaligmakend, maar vergroot deze wel de kans op betere besluitvorming en waardecreatie op de lange termijn (zie kader 3). Peters is resoluter: ‘Zeker in de dienstensector waarin medewerkers buiten de deur met klanten werken, is Rijnlands organiseren verreweg te prefereren. De medewerkers bloeien op, al vergt het van hen wel de nodige inzet. En je maakt het de klanten meer naar de zin. Daarbij, als je de voorste linie meer verantwoordelijkheden geeft, kan je toe met minder managers en stafmedewerkers; dat scheelt enorm in de overheadkosten.’ En dat is dan weer goed nieuws voor de aandeelhouders. Waar staan we over pakweg tien jaar met het Rijnlands gedachtengoed? ‘Ik denk dat deze manier van organiseren dan breder verankerd is, ook binnen bijvoorbeeld gemeentes. We zijn met het Rijnlands denken de hype allang voorbij.’
Jaap Peters is een van de sprekers van het Managementboek incompany programma ‘Rijnlands organiseren’. Voordeel van zo’n incompany bijeenkomst volgens Peters: ‘Je zet meteen alle betrokkenen met elkaar aan tafel. Managers, de vakmensen, de ondersteunende diensten. Dan heb je meteen meer draagvlak.’
Op 24 april vindt het 3e Rijnland Praktijk Festival plaats. Lokatie: Landgoed Zonheuvel, Doorn. Meer weten? Kijk op www.hetgrootsterijnlandpraktijkfestivalvannederland.nl
Jaap Jan Brouwer
‘De bv Nederland is Rijnlandser dan gedacht’
‘Decentrale aansturing is een van de centrale concepten van het Rijnlands organiseren. Ik vergelijk organiseren graag met militaire veldslagen. Hoe kan het dat het Pruisische en later Duitse leger in alle oorlogen veel meer verliezen, in termen van doden en gewonden, toebracht aan de Britse en Amerikaanse troepen, dan ze zelf leed? Als je kijkt naar de relatieve battlefield performance van het Duitse leger, zie je tegenover 1 gedode of gewonde Duitse soldaat, telkens minimaal anderhalf tot drie gedode of gewonde geallieerde Britten of Amerikanen.’
‘De Duitsers vochten veel effectiever omdat ze in hun voorste linies uitgingen van decentrale aansturing. De mannen voorin, waaronder ook officieren, konden immers het beste het slagveld overzien en konden snel en zelfstandig te beslissen. Terwijl de geallieerden hun beslissers, de generaals, ver achter de frontlinies posteerden waardoor die telkens achter de feiten aanhobbelden. Waarom de westelijke geallieerden dan toch wonnen? Vanwege hun numerieke en materiële meerderheid. En dus niet vanwege hun individuele slagkracht. De Pruisen legden meer dan 200 jaar geleden - in 1806 na de slag bij Jena - de basis van wat wij nu een Rijnlands model van organiseren noemen, de Amerikanen en Britten kozen voor een centralistisch model, wat de basis is van het Anglo-Amerikaanse model.’
‘Ik zoek in deze discussie liever niet naar de tegenstellingen. Kijk gewoon welke elementen je van beide modellen kunt gebruiken. Je kunt zelfsturing ook niet zomaar in iedere organisatie invoeren. Voor nutsbedrijven bijvoorbeeld zou ik niet volledig overschakelen op het Rijnlandse model, want je kunt niet hebben dat de energie- of watervoorziening opeens stilvalt door een fout van een zelfsturend team. Overigens vindt in Nederland 87 procent van alle bedrijfseconomische activiteiten plaats in niet-beursgenoteerde bedrijven, die door en door Rijnlands zijn georganiseerd; dat verklaart veel van het succes van de Nederlandse industrie.’
Jaap Jan Brouwer is organisatie-adviseur en uitgever bij C2I Business Stories. Hij is mede-initiatiefnemer van de community ‘Koplopers in de zorg’.
Rienk Goodijk
‘Zoek het evenwicht tussen Anglo-Amerikaans en Rijnlands’
‘Tien jaar geleden publiceerde ik het boek Herwaardering van de Rijnlandse principes. Een reactie op het gegeven dat steeds meer bedrijven Anglo-Amerikaanse principes gingen volgen. De belangen van de aandeelhouders stonden ver voorop, die van andere stakeholders sneeuwden onder. Zoals de belangen van de werknemers die in een Anglo-Amerikaanse organisatie veel eerder in een angstcultuur verzeild raken. De crisis maakte ons snel duidelijk wat de nadelen zijn van die Anglo-Amerikaanse cultuur. Niet alleen bij bedrijven maar zeker ook in het semipublieke domein. Denk aan de schandalen bij woningcorporaties en zorginstellingen waar zowel bestuurders als toezichthouders duidelijk tekort schoten. De arbeidsverhoudingen in het Anglo-Amerikaanse model zijn nogal verzakelijkt, de leiderschapscultuur is te zeer top-down. Bovendien leidt dit model al snel tot een kwalijke afvinkcultuur.’
‘Niet dat de Rijnlandse cultuur nou zaligmakend is. Ik geloof bijvoorbeeld niet in volledige zelfsturing, je zult altijd een bepaalde mate van stimulerend leiderschap nodig hebben. Tegelijk zie ik dat het Rijnlandse model tot meer institutionele inbreng vanaf de werkvloer leidt, onder meer via de OR. Dat vergroot de kans op betere besluitvorming. En er is meer focus op waardencreatie op de lange termijn. Dat zorgt voor meer verbindingen tussen mensen, en ze vinden hun werk vaak veel leuker. En dus zie je in een crisisperiode dat Rijnlandse bedrijven het beter doen dan hun Anglo-Amerikaanse concurrenten.’
‘De kunst voor organisaties is een evenwicht te vinden tussen Anglo-Amerikaanse en Rijnlandse uitgangspunten. Dat valt niet mee voor Nederlandse organisaties, omdat we vanuit onze cultuur al snel naar het Anglo-Amerikaanse model neigen. Maar in het algemeen zijn Nederlandse bedrijven veel Anglo-Amerikaanser dan hun sectorgenoten uit Duitsland en Frankrijk. Dat heeft te maken met onze opportunistische, pragmatische mentaliteit.’
Rienk Goodijk is senior adviseur op gebied van bestuur en toezicht bij GITP en bijzonder hoogleraar Governance in het semipublieke domein, aan de Amsterdamse VU.
