Agile, wendbaar, zelfsturing… Iedereen heeft het er over, maar per saldo sturen we organisaties nog vooral top-down aan? Leiders en managers die vooral controle willen.
De eigen emotionele behoeftebevrediging van een manager staat nog steeds onbewust bovenaan. Primair reageren mensen emotioneel, daarna pas rationeel. De menselijke onzekerheidsmijding en controledrang die we allemaal kennen, speelt ook bij leidinggevenden. Het probleem is alleen dat ze daarmee de controle, handelingsvrijheid en het initiatief van medewerkers beperken. En hoewel dat voor de leider misschien prettig voelt, gaat het in de praktijk fout. Enerzijds omdat we daarmee een vorm van aangeleerde hulpeloosheid in de organisatie creëren (mensen nemen zelf geen verantwoordelijkheid meer), anderzijds is het tempo van verandering en complexiteit van de markt dusdanig groot, dat leiders het alléén niet kunnen. Je hebt het gezamenlijke denkvermogen van de organisatie nodig, wil je succesvol zijn. De productiviteit van een organisatie wordt echt niet groter door een team van een paar man aan de top tot in detail een operatie laten invullen.
Wat is de oplossing die u in uw boek Momentum biedt?
Marcus Aurelius was keizer-filosoof, het is nu tijd voor de leider-psycholoog. Leidinggeven zonder kennis van mensen is onmogelijk. We moeten initiatief aan mensen terug durven geven. Werknemers die het dichtst op een probleem zitten, hebben de beste tastbare en ontastbare informatie om tot een oplossing te komen. Toch wordt een oplossing vaak nog van bovenaf opgelegd. Daarmee maak je niet alleen werkplezier en psychisch welbevinden kapot, maar mis je ook wendbaarheid. Leiders missen veel te veel het lef om dingen te laten gebeuren, om te vertrouwen op mensen. Kijk naar de huidige regeringscrises (belastingdienst, zorg, stikstof, asielbeleid): het ontstaat allemaal door een eindeloze reeks starre regels en een overmaat aan controle. Niet alleen de effectiviteit van de oplossing, maar ook de menselijke waardigheid legt het af tegen regels. En elke nieuwe regel beperkt een medewerker verder. Maak de bewegingsvrijheid van medewerkers groter in plaats van kleiner en zet in op het faciliteren van ontwikkeling, groei en vakmanschap.
U maakt in Momentum veelvuldig de vergelijking met legers. Die zijn toch per definitie star en gedijen door controle.
Sommige krijgsmachten zeker. De moderne Westerse krijgsmacht echter, is juist gebaseerd op principes als Auftragstaktik, Mission Command en Opdrachtgerichte Commandovoering. Daarbij gaat het om het minimaliseren van onnodige details en het sturen op het beoogd effect van een operatie. Het ‘wat en waarom’ is van de leider, het ‘hoe’ van de professional. De beslissingsbevoegdheid ligt op het laagst mogelijke niveau van coördinatie. Dat is waarom de Oekraïne-oorlog zo interessant is. Kijk je naar het Oekraïense leger van 2014 of eerder. Waar ze eerst controlegericht werkten, met weinig beslissingsbevoegdheid en het letterlijk wachten op toestemming van hogerhand, hebben ze vanaf 2016 ook op leiderschapscultuur een ontwikkeling doorgemaakt. Militair adviseurs uit de VS, Groot-Brittannië en Duitsland hebben hen geholpen de omslag te maken; de beslissingsbevoegdheid en het initiatief láger in de organisatie te leggen, waardoor gemaakte beslissingen veel beter aansluiten bij de situatie ter plekke. Het resultaat is een hoger operationeel tempo met een veel beter resultaat. Je moet de denkkracht van alle mensen in de organisatie durven te benutten, in plaats van krampachtig micromanagement. Onderzoek laat zien dat bij complexe vraagstukken het IQ van iemand niet heel veel uitmaakt. Veranderkracht zit in alle lagen van een organisatie. Een langetermijnplanning van vijf jaar heeft geen enkele zin als je je niet realiseert dat de werkelijkheid constant wijzigt.
In Momentum wordt onderscheid gemaakt tussen kadaverdiscipline en zelfdiscipline.
In veel organisaties word je geacht de regels te volgen. Elke declaratie wordt gecontroleerd. Maar hoe meer kaders/regels je stelt, hoe eerder je doel uit het oog verdwijnt. De focus gaat op een gegeven moment naar het volgen van regels, in plaats van het handelen naar de intentie daarvan of zelfs maar het bereiken van het organisatiedoel. Je bereikt veel meer als je wél duidelijke doelen stelt, minimale coördinerende kaders aangeeft en daarbinnen mensen vrij laat. Je geeft dan ruimte aan een andere vorm van discipline; niet het blind volgen van regels, maar het handelen vanuit begrip en overtuiging. We raken geïnspireerd door rolmodellen en aansprekende visies, niet door gedragscodes en convenanten. Wat leiders veel meer zouden kunnen doen, is verhalen vertellen, in plaats van spreadsheets met budgetten en dikke boeken met regels. Mensen zijn in de meeste organisaties nog veel te veel uitvoerders. Geef je hen vertrouwen en inspireer je hen, dan krijg je vanzelf zelfdiscipline: gemotiveerde mensen die meewerken aan het organisatiedoel en in staat zijn hun eigen emoties - denk aan uitstelgedrag, angst, onzekerheid en gemakzucht - te beheersen en zo wél bereid zijn tot verandering.
U houdt in Momentum ook een pleidooi voor trainen en opleiden.
De kwaliteit van medewerkers is heel lastig - meetbaar in exacte cijfers - vast te stellen. Uitgaven aan trainen en opleiden zijn wél meetbaar en dus worden ze vaak makkelijker geschrapt of tot een minimum beperkt omdat ze geld kosten. We vergeten dat opleiden en training bijdraagt aan méér kennis en vaardigheid, waardoor de kwalitatieve benutting van iemands handelingsvrijheid veel sterker wordt en de gevraagde acties en handelingen veel beter uitgevoerd worden. Het is jammer dat veel organisaties interne toegang tot bedrijfsgevoelige informatie juist beperken, uit angst dat het bij de concurrent terechtkomt, terwijl ze juist met die beperking de concurrentie al een gigantische dienst bewijzen. Ze doen hun medewerkers een blinddoek om en zeggen ‘succes ermee’. Leiders moeten meer faciliteren in plaats van controleren.
