‘Maak verandertrajecten klein, haalbaar, concreet en realistisch  ’

Waardoor bedacht jij: er moet een herziene versie komen?

Op het moment dat het eerste boek net uitkwam, vroegen enthousiaste lezers me al: waar gaat je volgende boek over? Ik dacht er in die beginperiode weleens over na, ook omdat ik zo van het schrijfproces genoot, maar een nieuw onderwerp zag ik niet zitten. Verandercommunicatie is gewoon mijn onderwerp. Tot ik een jaar of twee geleden bedacht dat herschrijven natuurlijk ook een optie is. Om te testen of er vraag naar zou zijn, gaf ik de online workshop Veranderen verandert. En pakte ter voorbereiding mijn eerste boek erbij: wat is nog precies hetzelfde, wat zou ik anders doen, wat mis ik en wat moet er absoluut uit? Zo leg ik in deel 1 bijvoorbeeld nog uit wat sociale media is. 2010 lijkt niet lang geleden, maar op dat gebied wel. Verder komt agile er nog niet in voor. En ook de manier waarop we veranderen is veranderd. De workshop was een groot succes, dat gaf me het laatste zetje. Vervolgens ben ik blanco begonnen en heb alles geschreven wat je als communicatieprofessional en (HR-)manager moet weten over verandercommunicatie. Tot slot heb ik uit mijn eerste boek nog wat handige, tijdloze modellen toegevoegd. Nu krijg ik steeds de vraag: is het nou een nieuw boek of niet? Best lastig daar een goed antwoord op te geven. Ik heb het in ieder geval een nieuwe titel gegeven en er geheel herziene versie bijgezet als referentie naar het eerste boek.

Wat is er veranderd in verandercommunicatie?

Eigenlijk alles en niks. Aan de ene kant doen we nog steeds dezelfde dingen en kan je ook stellen: dat interne communicatievak innoveert totaal niet. Zo maken we nog steeds een veranderverhaal, gebruiken enkele dezelfde middelen en organiseren een bijeenkomst. Aan de andere kant is álles veranderd: de hele wereld om ons heen is veranderd waardoor we in een complexere omgeving zitten en meer agile moeten denken en doen. Ook weten we zoveel meer over hoe mensen gedreven worden door bepaald gedrag om te veranderen of niet. Waardevolle kennis om te gebruiken.

Waarvan dacht je: dit moét erin?

Dat we inmiddels weten dat grote megalomane verandertrajecten niet werken. Je boekt alleen vooruitgang als je kleine stappen definieert en oppakt. Het gaat om aansluiten bij het primaire proces en het klein, haalbaar, concreet en realistisch maken. Vaak wordt er gesproken over grootse dingen als: ‘We willen de cultuur veranderen’. Misschien moet je het helemaal geen cultuur noemen, maar het specifieker maken, zoals: ‘We gaan dit anders doen’. En uiteindelijk verander je zo de cultuur. Een belangrijke verandering van inzicht.

Je beschrijft ook dat er op communicatievlak iets positiefs is voortgekomen uit coronatijd, vertel…

Sowieso zien meer managers het belang van interne communicatie: hoe houden we iedereen betrokken bij de organisatie? Ik geloof ook dat veel medewerkers meer betrokken zijn bij hun team. Vaak is het contact onderling erg versterkt: collega’s gaan samen wandelen, praten veel met elkaar. Terwijl het contact met de organisatie vaak meer abstract is geworden. Voor veel organisaties is het ook moeilijk om mensen terug te krijgen op kantoor, maar de vraag is of dat erg is. Er is daardoor namelijk ook meer aandacht voor het belang van het betrekken van werknemers bij de organisatie. Het tweede positieve vind ik de digitale tools. Zoals het wekelijks digitale vragenuurtje dat voor een ziekenhuis was ingesteld voor leidinggevenden. Eerst om coronamaatregelen wekelijks door te nemen, inmiddels voor allerhande onderwerpen. Voor de communicatieafdeling heel handig: die heeft er opeens een laagdrempelig middel bij om leidinggevenden te bereiken. Terugkijkend is het eigenlijk alsof we versneld een nieuwe manier van werken hebben gevonden: het hybride werken met nieuwe digitale tools om elkaar te bereiken.

Ook belangrijk: taal wordt vaak onderschat als het om communicatie gaat…

Een fantastisch voorbeeld daarvan is mijn opdracht voor NS. Ik werd als externe communicatieadviseur aangehaakt bij hun project ‘People on track’. En wat wil je niet als NS? Juist, mensen op het spoor. Daar kwam ook nog eens bij: dit project ging helemaal niet over mensen op een bepaald spoor brengen, maar over het digitaliseren van HR. Compleet iets anders dus. Ik heb mijn best gedaan om die naam gewijzigd te krijgen, maar ondanks de goede reden lukte dit helaas niet. Het was namelijk al een jaar lang in gebruik. Zonde! Net als de opdracht bij de organisatie waar ik in ‘het veranderteam’ terechtkwam. Dat klinkt goed, dacht ik vooraf. Tot ik erachter kwam dat er nog vijf andere ‘veranderteams’ waren, maar dan op andere projecten. Niet handig; met je naam communiceer je namelijk ook. Zo kan je ervoor kiezen dat je hierin de urgentie of juist de ambitie benoemt. Zoals waar werk je heen, of waar draagt het aan bij? Je kan er zoveel meer mee, een gemiste kans. Ik zie het ook vaak misgaan met populaire termen; zo heette de communicatieafdeling vroeger gewoon in- en externe betrekkingen, een heel mooie term, want daar gaat het ook om. Het gaat over relaties, hoe je je onderling verhoudt. Tot het op een gegeven moment PR moest heten. Vervolgens werd het communicatie. Dat werkt ook niet. Let ook op bij veelgebruikte termen en bedenk eerst goed of het past. Zo praten organisaties nu soms over ‘transformatie’ in plaats van ‘verandering’. Dat is niet altijd handig.

Waarom niet?

Transformatie geeft iets heel ingrijpends aan. Dat zag ik bijvoorbeeld misgaan bij een organisatie die mijn hulp inschakelde. Mijn eerste vraag is altijd: waarom, waartoe en hoe? Ik sprak met vier mensen en kreeg vier verschillende antwoorden. Dan weet je al: dit gaat niet goed. De één had het over slagkracht, de ander over een betere samenwerking. Verder hadden ze 18 directeuren teruggebracht naar 15. Uiteindelijk bleek het vooral te gaan om de bestuurskracht van zo’n groot MT. Dat had weinig directe impact op medewerkers. Toch had de organisatie al groots aangekondigd: ‘We gaan in transformatie’. Veel mensen dachten hierdoor: er worden banen geschrapt, en waren in paniek. Door dit soort termen te gebruiken creëer je je eigen weerstand. Een grote shock voor de directie, want zo hadden ze het nog niet bekeken. Dat is sowieso een veelgemaakte fout: alles vanuit je eigen visie, belang en plan blijven bekijken. Daarom is medewerkers betrekken altijd een belangrijk onderdeel.

Wat zijn goede manieren om dat te doen?

Door al vanaf het begin te luisteren naar degenen over wie het gaat, in plaats van alleen maar luisteren naar je opdrachtgever en bezig zijn met zenden. Verder is mijn stokpaardje als het om betrekken gaat: De trap van Quirk. Een klassiek model dat goed weergeeft dat we moeten definiëren wat we bedoelen met betrekken. De manager zegt bijvoorbeeld: ‘We gaan medewerkers betrekken’, maar bedoelt informeren. Terwijl de medewerkers bij ‘betrekken’ denken: dat betekent dat ik mag meebeslissen. Ondertussen wordt nergens hardop uitgesproken dat het alleen om informeren gaat. Dat werkt dus niet. Je moet het duidelijk maken: ‘Bijvoorbeeld: dit is wat er gaat gebeuren, daar is geen inspraak op, maar wel over de manier waarop’. Dus hard op het resultaat, maar zacht op het proces. Duidelijk en eerlijk zijn is het allerbelangrijkste. Niet alleen voor die ene verandering waarin je nu zit, maar ook om vertrouwen op te bouwen voor de toekomst. Dus praat structureel met elkaar, onderhoud de relatie met de medewerkers en neem mensen regelmatig mee in wat er speelt. Daarbij is betrokken zijn, interesse tonen én luisteren van groot belang. Dat kunnen goede CEO's en directeuren ook, die hebben die betrokkenheid en interesse van nature, en luisteren echt.

Wat valt je op als het om luisteren gaat?

Dat er wat dat betreft weinig is veranderd: luisteren is nog altijd ondergeschoven functie van communicatie, terwijl het een belangrijk aandachtspunt is. Bij een communicatiemix hebben we het vaak over de mix van middelen die je hebt om te zenden, niet over de mix om te luisteren. Gelukkig komen er steeds meer tools om beter te luisteren. Zo kan je een structureel proces maken van het luisteren, waarbij je echt vaste stappen zet en regelmatig terugkoppelt: wat hebben we opgehaald? Als het gaat om diversiteit en inclusie zijn er mooie tools om mensen met verschillende meningen naar elkaar te laten luisteren. Vul bijvoorbeeld een zaaltje met vijfhonderd medewerkers met toegang tot de app Civinc. Iedereen vult een paar vragen in waardoor twee groepen ontstaan: voor- en tegenstanders van verandering. Via de chat word je anoniem gekoppeld aan iemand uit die andere groep. Je ziet elkaar niet en hebt zo geen vooroordelen die in de weg zitten. Een mooie manier om digitaal de diepte in te gaan en mensen over allerlei onderwerpen naar elkaar te laten luisteren. Een medewerkerscommunity is ook een waardevolle en duurzame tool.

Hoe zet je die succesvol op?

Je moet heel goed nadenken en veel tijd investeren in: hoe kom je aan een goed deelnemersbestand, hoe houd je dat op peil, hoe vaak vraag je iets aan deze community en op welke manier vraag je iets? Het vergt dus wel wat voorbereiding en onderhoud, maar kan heel goed werken. Een waardevolle en duurzame tool die je op het moment dat er een verandering aankomt direct perfect kan inzetten.

Een andere opvallende tool in jouw boek is het First Dates-concept, vertel!

Dit First Dates-concept is door mijn uitgever en collega communicatieprofessional Cara Koesoemo Joedo ingezet bij een ministerie. Hierbij ging het om inburgering: aan de ene kant heb je ambtenaren die inburgeringsbeleid maken, en aan de andere kant iemand die moet inburgeren. Maar tussen die twee groepen is amper contact. Daarom had Cara First Dates bedacht, zodat beleidsambtenaren direct met burgers om de tafel konden. Inclusief een restaurant in studiosetting. Het werd ook echt opgenomen zoals dit televisieprogramma. Een creatieve vorm. Al bleek wel meteen dat je moet investeren in goede vragen en dat het bij het ene koppel het gesprek nu eenmaal makkelijker gaat dan het andere. Het vereist veel deelnemers, veel redactie, een hoop knip- en plakwerk, maar leverde wel interessante video’s op. Ik zeg ook altijd: communicatie is 90% transpiratie en 10% inspiratie. In dit geval niet anders: een hartstikke leuk en inspirerend idee, maar uitwerking vraagt wel veel doorzettingsvermogen.

Je geeft in je boek ook het woord aan diverse experts. Wat voor eyeopeners heeft jou dat opgeleverd?

Bijvoorbeeld Ilse van Ravenstein die in haar column het lemniscaat-model van richting en ruimte deelt. Daar maak ik sindsdien regelmatig gebruik van, omdat het een heel mooi beeld geeft als het gaat om wat er nodig is in de communicatie. Bij een verandering ben je steeds aan het bewegen tussen richting geven: dit gaan we doen, dit is er nodig, dit moet gebeuren. Bijvoorbeeld in de vorm van een goed verhaal, voorbeeldgedrag laten zien en consistent handelen. En aan de andere kant ruimte geven voor meedenken, vertalen, realiseren. Op het kruispunt van richting en ruimte geven, zit de actualiteit: het punt waar de verandering ook daadwerkelijk moet landen. Dankzij dit model kon ik bij mijn huidige opdrachtgever snel duidelijk maken wat er nog te doen is. We werken met interne ambassadeurs, maar hoeveel ruimte krijgen die eigenlijk om het programma mede vorm te geven? Dit model geeft een duidelijk beeld en goede basis om met anderen in gesprek te gaan.’

Welke vooroordelen op het gebied van verandercommunicatie wil je graag de wereld uithelpen?

Het grootste vooroordeel is in mijn ogen dat managers heel vaak denken: de medewerkers willen niet veranderen. Ze willen niks doen wat niet in hun eigen belang is. Managers gaan al uit van weerstand en van een soort verwend gedrag. Aan de andere kant denken medewerkers juist vaak: die managers zijn alleen bezig met hun eigen zakken vullen. Een soort basis van wantrouwen. Naar mijn idee komt dit vanuit hiërarchie, en je moet hard werken om daar iets tegen te doen. Je doet namelijk al heel snel iets wat die vooroordelen bevestigen, want mensen zijn vaak naar die bevestiging op zoek.

Wat is tot slot een duurzame en toekomstbestendige manier van verandercommunicatie?

Ik geloof heel erg in het interdisciplinaire en multidisciplinaire kijken en zou dan ook iedereen aanraden om altijd met een gemixt team te kijken hoe je verschillende invalshoeken meeneemt. De opgaven worden tegenwoordig ook zo complex, dat je wel samen moet werken. Verandercommunicatie blijft dus over die onderlinge betrekkingen gaan. Ondanks alle nieuwe ontwikkelingen en digitalisering komt het platgeslagen uiteindelijk altijd neer op: mensen die met elkaar om de tafel gaan en samen iets moeten doen. Dat is van alle tijden.

Wat daarbij helpt is echt even stilstaan en de tijd nemen. In je eentje, maar ook met anderen. Goed kijken: wat is hier nou eigenlijk aan de hand? Wat speelt hier? En wat wordt er precies gevraagd? Daar nemen we in mijn ogen nog onvoldoende tijd voor. We zijn heel dienstbaar en willen snel een plan opleveren. Maar wat wil je eigenlijk? Dat is door de snelheid vaak nog helemaal niet duidelijk, grote kans dat je er dan bijvoorbeeld gaandeweg ineens achter komt dat je niet met één maar met vier veranderingen te maken hebt.

Wat mij tot slot altijd helpt om alles goed in kaart te brengen, is een mindmap. Zo schrijf ik bij een opdracht alle vragen op die in me opkomen: dat maakt het zichtbaar. Vervolgens ga ik met die mindmap naar mijn opdrachtgever en/of collega’s en vraag: wat maken jullie hiervan? Wat is volgens jullie de essentie? Met elkaar over een vraagstuk sparren en de verschillende kanten bekijken, helpt en is heel waardevol. Dus niet denken: jij moet het me vertellen, want jij bent de expert. Maar samen met een plan en oplossing komen. Je bent als communicatieprofessional namelijk geen eilandje, maar je bent de verbindende factor.’