Verhalen zijn namelijk bij uitstek geschikt om een aantal veel voorkomende belemmeringen en worstelingen te voorkomen en kunnen dus een belangrijke bijdrage leveren aan een succesvol verandertraject. Storytelling blijkt vooral een kwestie van verhalen verzamelen te zijn. In haar nieuwste boek vertelt Scheringa hoe je dat gericht, systematisch en methodisch kunt doen.
Storypower is een vervolg op het Storyteling handboek dat Scheringa in 2008 met Suzanne Tesselaar schreef. Ze presenteren daarin storytelling als managementinstrument en een methodiek voor trainers en onderzoekers. Het boek staat natuurlijk vol verhalen - practise what you preache - maar tegelijkertijd proberen ze storytelling van een stevig theoretisch fundament te voorzien. Niks soft instrument, ‘verhalen maken genadeloos zichtbaar wat er speelt.’
Het storytellingmodel is een praktische uitwerking van wat Monica Wigman in haar boek Regel jij het draagvlak? een geïntegreerde aanpak noemt: een communicatiestrategie die verankerd is in de veranderaanpak. Scheringa’s vertrekpunt is dan ook de communicatiestrategie, de veranderaanpak zelf is geen onderwerp van haar boek. Het model bestaat uit vier elementen: de verandercyclus, de boven- en onderstroom, verhaaldynamiek en actoren. De verandercyclus is de basisverandercyclus zoals Léon de Caluwé en Hans Vermaak die beschrijven in hun bekende boek Leren veranderen en bestaat uit vier stappen: Diagnose, Veranderstrategie, Interventieplan, en Interventies. Scheringa voegt hier nog de visie als vertrekpunt aan toe. De bovenstroom is de wereld van de ratio: van feiten, cijfers en processtappen; de onderstroom bestaat uit emoties, het irrationele en associatieve.
Verhaaldynamiek wil duidelijk maken dat storytelling meer dan alleen vertellen is, het is ook verhalen verzamelen en verhalen vormen. Op verschillende momenten in de verandercyclus is de ene dynamiek belangrijker dan de andere. In Scheringa’s model staan ten slotte twee actoren centraal: verandermanagement en communicatie. Vanuit hun eigen rol zorgen zij er beide voor dat de veranderdialoog op gang gebracht en gaande gehouden wordt.
In het storytellingmodel voor verandercommunicatie draait het om echte verhalen van echte mensen in en rond een organisatie. Die verhalen zijn er gewoon, schrijft Scheringa, je moet er alleen voor open staan en ze op waarde schatten. Verhalen vertellen namelijk onder meer welke betekenis wij geven aan wat wij meemaken en vormen daardoor een rijke bron van informatie voor de verandermanager die op zoek is naar effectieve interventies. Verhalen verschaffen duidelijkheid over de ‘onderstroom’, die nog steeds in veel verandertrajecten genegeerd wordt.
Scheringa plaatst haar methodiek hiermee in een traditie die in feite helemaal teruggaat naar Kurt Lewin, een van de oprichters van de Gestaltpsychologie, die leerde dat emoties de belangrijkste sleutel tot verandering zijn. Dat wordt volgens de auteur nog steeds te weinig onderkend; waarschijnlijk omdat de meeste verandermanagers er geen raad mee weten of gedreven worden door een heilig geloof in de ratio. Als je maar voldoende duidelijk maakt wat de noodzaak tot veranderen is of de meerwaarde ervan, gaan mensen uiteindelijk om; dat idee. Wie ‘Storypower’ op zijn merites wil beoordelen, zal dus met name op zoek moeten naar een antwoord op de vraag of het boek voldoende duidelijk maakt dat storytelling inderdaad tot het verplichte instrumentarium van iedere verandermanager behoort, omdat zij het mogelijk maakt verandering anders aan te pakken.
Ik vind het lastig die vraag op een bevredigende manier te beantwoorden. Als ‘body of knowledge’ is het boek zonder meer geslaagd. Het is zo volledig dat het de status van handboek nog steeds waarmaakt, al heeft Scheringa dat woord niet meer gebruikt. Ook wat didactiek en schrijfstijl betreft scoort het een ruime voldoende. De stof wordt zo helder gepresenteerd dat je, eenmaal begonnen, met plezier verder leest. Dat kan lang niet van alle studieboeken gezegd worden. Maar ik slaagde er niet in het gevoel van me af te zetten dat je van storytelling als instrument voor succesvolle organisatieverandering lang niet zo’n ingewikkeld en uitgebreid verhaal hoeft te maken als Scheringa doet. Dat je dat hele pakket aan narratologische theorie eigenlijk niet nodig hebt. Want waar gaat het uiteindelijk om? Dat je in alle fasen van een verandertraject praat mét mensen en vooral: luistert náár mensen. En dat je hun verhalen serieus neemt. We geloven vaak zozeer in ons eigen verhaal dat we vergeten dat de ander vanuit zijn eigen perspectief luistert, en gaan drammen, schrijft Floor de Ruiter in zijn boek ValueFraming. Die valkuil kun je vermijden door niet alleen verhalen te vertellen - verhalen over het waarom en waartoe van verandering bijvoorbeeld - maar vooral verhalen te verzamelen. Luisteren, luisteren, luisteren; daar gaat het om. Maar dan wel gerícht. En hoe je dat doet, legt Scheringa prima uit.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
