Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Bart Buyst

‘Leiders moeten leiden aan den lijve ondervinden’

‘In het hoofd van de leider’ van Bart Buyst gaat over de psychologie van leiderschap. De auteur vraagt zich af hoe mensen zich in een leidinggevende rol gedragen en waarom ze dat doen. Hij wil de mens achter de leider vinden, weten wat er zich afspeelt in zijn hoofd en wat we misschien niet mogen weten. Buyst: ‘Authentieke leiders zijn helaas zeldzaam.’

Peter Spijker | Mirjam van der Linden | 2 februari 2024 | 7-9 minuten leestijd

U beschrijft leiderschap als het aanvatten van een reis zonder duidelijke bestemming.

Stel je bent een kind en hoort als 10-jarige van iemand dat je levenspad volledig is uitgedacht. Lijkt mij een ondraaglijke gedachte. Een carrière zit ook zo in elkaar. Ik geloof daarom niet in sterk uitgestippelde loopbaanbaden. De persoonlijke groei van de manager is een eindeloos groeipad en stopt nooit. Natuurlijk stellen leiders doelen op die ze willen bereiken en sturen ze hun organisatie of team in een specifieke richting. Aangezien niemand als leider geboren wordt, kun je het leren en dat leren begint al vroeg. De basis van leiderschap wordt in de jeugd gelegd en mede bepaald door de omgevingen waarin iemand is opgegroeid. Geen enkele leider is op zijn eentje leider geworden. Leiders worden gevormd door ouders, familieleden, vrienden en leerkrachten. En door opgedane levenservaringen die van positieve of negatieve invloed zijn op hun leiderschap.

Talentvolle leiders hebben kenmerkende eigenschappen. Dagelijks zie ik getalenteerde mensen die ‘het’ in zich hebben. Al van jongs af aan bezitten ze een omgevingsradar, kunnen ze goed netwerken en denken ze vijf stappen verder dan andere mensen. Maar deze eigenschappen worden alleen ontwikkeld als ze die actief praktiseren. Leiders moeten leiden aan den lijve ondervinden. Ze dienen zelf te voelen hoe het is om verantwoordelijkheid te dragen en samen met een team problemen op te lossen. Dat laatste is heel belangrijk. Leiders verliezen zich vaak in hun rol omdat ze die ook heel letterlijk nemen. Ze willen tot in de kleinste details de ultieme beslisser zijn over alles wat zich afspeelt in het bedrijf.

Authenticiteit is een veelgebruikt begrip in beschrijvingen van managementgedrag.

In de afgelopen dertig jaar heb ik vele leiders de revue zien passeren. Van deze groep wist slechts een handvol zich te onderscheiden door goed leiderschap. Ze toonden een sterke wilskracht en bleven in elke situatie zichzelf – ook als de organisatie of de omgeving druk op hen uitoefende om zich anders te gedragen. Authentieke leiders zijn congruent in hun denken en doen. Dat maakt ze echt en geloofwaardig. Authenticiteit is zeker niet het volharden in gedrag dat misschien volledig ongepast kan zijn. Neem de leider die zegt altijd ‘heel direct’ te zijn, anderen schoffeert en hun verontwaardiging hierover negeert. Hij maakt van zijn gedrag een handelsmerk en wordt al snel een karikatuur van zichzelf. Dit heeft niets te maken met authenticiteit.

De waarachtigheid van een authentiek leider zit in de coherentie tussen zijn persoonlijkheid en zijn houding en gedrag. Helaas kom je zo'n type leider zelden tegen in de top van organisaties. In hoofdkwartieren van grote multinationals gedragen veel leiders zich als kameleons en nemen kennelijk moeiteloos de kleur aan van de (nieuwe) omgeving waarin ze zich bevinden. Het is bekend dat sommigen carrière maken door hun eigen waarden en normen te verloochenen. Onderzoek als organisatie daarom in sollicitatie- en promotiegesprekken beter de missie en motieven van managers. Daarmee voorkom je dat je zwakke leiders benoemt die met alle winden meedraaien.

Rolmodellen zijn van belang bij de ontwikkeling van een eigen leiderschapsstijl.

Met als voorbehoud dat het hier gaat om rolmodellen die nooit dominant aanwezig mogen zijn. Het gaat niet werken als een succesvol leider je zegt: ‘doe zoals ik het altijd heb gedaan’. Want in de diepste vezels verschillen mensen van elkaar. Als ik met jou zou samenwerken, gaan we heel wat verschillen tegenkomen. Maar stel ik ga met je aan de slag om van jou een betere leider te maken. Ik zou dan benieuwd zijn naar jouw aanpak. Steek je graag tijd in mensen en ga je regelmatig met ze in overleg? Blijf dat vooral doen als jij je daar prettig bij voelt!

Wel wil ik van je weten of deze meetings effectief zijn, of je ze structureel voorbereidt en vooraf je verwachtingen voldoende uitspreekt. Zie ik daarin hiaten, dan zou ik een context creëren die jou inspireert om je gedrag te veranderen. Zodat je voortaan op een efficiëntere manier leiding geeft aan een overleg en daar meer resultaten uit haalt. Het belangrijkste is dat jij jezelf blijft en handelt vanuit je innerlijke drijfveer. Je zou het niet lang volhouden als je dingen doet die niet bij jouw persoonlijkheid passen. Ik heb managers letterlijk alles van hun rolmodellen zien overnemen – van het gedrag en handelen tot zelfs de kledingstijl. Deze bijna ziekelijke imitatie van de leermeester remt de ontwikkeling van een eigen leiderschapsstijl volledig af.

U hebt het ooit ‘the talk’ genoemd, de stevige gesprekken met medewerkers die elke manager moet voeren.

The talk is een verwijzing naar het gesprek dat zwarte ouders in de Verenigde Staten met hun kinderen voeren over de gevaren die zij lopen als gevolg van racisme of onrechtvaardige behandeling door gezagsdragers. Het proactieve en dus waarschuwende karakter van het gesprek is de enige analogie die ik hier wens te maken. De gelijkenis met het bedrijfsleven is het oprechte gesprek dat onvermijdelijk gevoerd moet worden om iemand te confronteren met de realiteit. Bij the talk voert een manager op het gepaste moment een stevig gesprek met iemand over zijn gedrag. De boodschap is vooral heel feitelijk en laat aan helderheid niets te wensen over. Als het goed gebeurt, leidt deze feedback tot nadenken over de impact van het eigen gedrag op anderen.

Helaas blijft deze talk in de hogere echelons van ondernemingen vaak achterwege. Stel een senior manager gedraagt zich ongepast in een meeting. Je bent geïrriteerd en spreekt diens leidinggevende na afloop hier op aan. De kans is groot is dat hij zegt: ‘ik zal dit binnenkort met hem opnemen’. Vervolgens gaat deze leider weken nadenken over de juiste timing van dit gesprek. Maar dan is het moment weg, net als de context. Het meeste heb ik geleerd van leiders die tijdens the talk bijna neus aan neus bij mij kwamen staan – echt heel ongemakkelijk. Ik was in hun ogen een verkeerde weg ingeslagen en moest het roer beslist omgooien. Eerlijke feedback van oprechte leiders, die overigens allen aanwezig waren bij mijn boekpresentatie!

Wat maakt iemand geschikt voor het leiden van een organisatie?

De bepaling van geschiktheid is sterk afhankelijk van de context waarin een leider opereert. Het leiden van een militaire organisatie is wat anders dan het leiden van een non-profit organisatie in de ziekenzorg. Een leider kan succes hebben in de ene organisatie en mislukken in de andere. Geschiktheid voor een leidersrol is dus contextspecifiek. Toch zijn er zeker universele competenties en persoonlijkheidskenmerken die succesvolle leiders onderscheiden van de rest. Ik noem ze de olympische minimumcriteria, de normen die altijd gehaald moeten worden om op het hoogste niveau deel te nemen.

Een essentieel minimumcriterium is de wil van een leider om mensen te ontwikkelen, niet alleen vakinhoudelijk, maar ook wat betreft leiderschapsvaardigheden. Je mag hem daar gerust op afrekenen. Geef een leider de opdracht elke twee jaar een talent af te leveren dat de volgende carrièrestap kan maken. Je zal zien dat het automatisch een prioriteit wordt. Nog een belangrijk criterium is het plaatsen van samenwerking boven alles. Een sterke leider is in staat uitstekend presterende (management)teams samen te stellen. In zijn organisatie draagt geen enkele manager de pet van de eigen afdeling tijdens een budgetmeeting; iedereen zit er met de pet van de leider. Vanuit het breed gedeelde besef dat het algemeen belang altijd voorop staat.

Waarom staan verstandige mensen hun eigen succes in de weg?

Bij verstandige mensen gaat alles vaak te traag. In vergaderingen missen ze het geduld om het hele rijtje af te lopen. Ze weten immers vaak al waar de perfecte oplossing ligt; dus waarom moeten we hier nog over koetjes en kalfjes praten? Behalve met vergaderen hebben slimme mensen soms ook problemen met het werken in groepen. De groep is maar zo sterk als de zwakste schakel en niet iedereen is even snel. De vertraging die hierdoor ontstaat, kan bij hen op de zenuwen werken.

De paradox is dat leiders juist tijd moeten steken in het meekrijgen van anderen. En daar hebben verstandige mensen dus weer moeite mee omdat ze zelf sneller tot oplossingen komen. Hier zit misschien wel hun belangrijkste struikelblok, in dat geloof in het eigen intellect. Ze blijven daar in geloven, ook als ze op een gegeven moment de leiding krijgen over groepen. Maar als pas benoemd leidinggevende is het juist goed om je sociale en emotionele vaardigheden verder te ontwikkelen. Wat ik bij de echte talenten heb gezien, is dat ze behalve intelligent ook sociaal ontwikkeld zijn; ze kunnen mensen goed lezen en overtuigen en tonen daarmee hun leiderschap.


Dit artikel staat in het maartnummmer van Managementboek Magazine. Deze editie lees je hier >

Over Peter Spijker

Peter Spijker is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.nl

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden