Omdat ego als begrip een slechte reputatie heeft, start het handzame boekje van 120 pagina's met uitspraken uit interviews met tweeëntwintig leiders uit België en Nederland. Hieruit blijkt dat ego-ontwikkeling op het werk geen slechte zaak blijkt te zijn.
Evident en onontkoombaar is dat mensen een ego hebben. Het is het gedeelte van onszelf dat wij ‘Ik' noemen. Het is een verzameling van opgedane (werk)ervaringen, standpunten en houdingen, die wij normaliter als onze identiteit aanzien en die ons helpt om te gaan met fijne en minder fijne prikkels. Zo leer je tijdens je leven de weg een beetje kennen. Je leert wat er van je verwacht wordt en hoe je kunt krijgen wat je nodig hebt. Er ontstaat op die manier de zogenoemde automatische piloot, die meestal ons handelen / gedrag vormgeeft.
Kort en bondig, maar wel aanstekelijk beschrijven Begeer en Reitzema de ontwikkeling van het ego als de vereenvoudigde plattegrond die het ons mogelijk maakt met de werkelijkheid te dealen, ons leven te leven en verbinding te maken met de wereld om ons heen. Hoe meer bewustzijn we ontwikkelen hoe beter we begrijpen dat de beelden van de werkelijkheid relatief en vergankelijk zijn. Zo stranden samenwerkingen vaak op individueel niveau, omdat ons ego ons automatisch terugleidt naar oude situaties of zich verzet via defensiemechanismen, zich moeilijk kan aansluiten bij een complexe stressvolle situatie en ons daardoor ook minder creatief maakt. Bij samenwerking kijken wij dus ook zelf steeds weer in de spiegel.
In die zin kan bewustzijnsontwikkeling behulpzaam zijn in het Wij-perspectief van de organisatie. Begeer en Reitzema zien hier een parallel tussen de ontwikkeling van het ego en de ontwikkeling van de organisatie. De ontwikkeling van wat zij noemen het luide ego, via bewustwording, aanpassen van gedrag naar het ontwikkelde ego, wordt naast de fasen van teamontwikkeling gelegd. Mensen zijn in de basis individualistisch bezig met weinig cohesie en samenwerking, zo te zeggen luide ego's in de forming fase. Als er echt feedback gegeven wordt belanden we in de storming fase. Vervolgens kunnen mensen zich van hun gedrag bewust worden en in de norming fase effectievere afspraken maken. In de performing fase wordt niet alleen het ego-gedrag gemanaged, maar zijn ook organisaties ruimer geïnteresseerd en in staat tot functioneren als netwerkorganisatie. In de laatste holistische fase van ontwikkeling hebben zowel het kalme ego als de gehele organisatie aandacht voor het geheel. Alle fasen worden vanuit het ego kort beschreven en van krachtige vragen en werkvormen voorzien.
Voor wie ego- en bewustzijnsontwikkeling (o.a. Hans Knibbe) nieuw is, is het zeker aan te raden Ego@WORK te lezen. Je krijgt een bondige en inspirerende inkijk in het egobegrip, zeker in het licht van diversiteit en het omgaan met al die verschillende ego's in een organisatie. Afgestemd op de fasen van teamontwikkeling van Tuckman ontstaan boeiende beschrijvingen van hoe medewerkers (Ik-perspectief) afhankelijk van de ego-ontwikkelingsfase vormgeven aan de uitvoering van het werk; heel herkenbaar, als je niet in de valkuil trapt van planmatig onderzoek en ontwikkelaanpak. Dat is niet wat de auteurs ambiëren. Zij willen ons in de spiegel laten kijken en de consequenties voor het werk bewust maken. Ook al ben je uitgekeken op dat meest gebruikte rijtje voor de opsomming van teamontwikkelingsfasen (forming/storming/norming/performing), dan nog is het de moeite waard, deze - ter bespiegeling van je eigen gedrag en dat van je collega's - te combineren met de ego-fasen. Een referentiekader, dat je blik verruimt op de potentie van jezelf en van anderen en je veel plezier laat beleven bij het in en uit de plattegrond stappen. Werken aan het Ik is tegelijk werken aan het Wij, en andersom.
Heide Gramser, organisatiepsycholoog en veranderdeskundige met ruim 25 jaar ervaring.
Over Heide Gramser
Heide Gramser, organisatiepsycholoog en veranderdeskundige met ruim 25 jaar ervaring.