De schrijvers wijzen als belangrijke oorzaken voor het falen van de implementatie het ontbreken van voldoende concrete handvatten c.q. stuurinstrumenten en de onderbelichte aandacht voor de acceptatie van veranderingen aan. Zij pleiten voor een implementatiebenadering waarbij evenwichtig aandacht wordt geschonken aan de 'het-kant' (de systemen en structuren), de 'wij-kant' (teamsamenwerking en cultuur) en de 'ik-kant' (persoonlijke kwaliteit, gedragsalternatieven).
Het implementatievraagstuk wordt behandeld aan de hand van de centrale vraag in 'Balanced Scorecard en Model Nederlandse Kwaliteit': Welke invoeringsaanpak is bruikbaar voor het werken met de Balanced Scorecard (BS) en het Model Nederlandse Kwaliteit (MNK). Vanuit die optiek geven de schrijvers aan dat kwaliteitsmanagement plaats moet maken voor verbetermanagement, dat wil zeggen verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen gericht op het verhogen van de efficiency, effectiviteit en zin van de organisatie.
Aan de basis van verbetermanagement staat een wijze van management waarbij vanuit een visie en succesbepalende factoren voor de organisatie een fundamenteel verbeterplan met verbeteracties wordt ontwikkeld en doorgevoerd. Het Model Nederlandse Kwaliteit en de Balanced Scorecard zijn instrumenten die daar behulpzaam bij kunnen zijn. In Hoofdstuk 1 geven de schrijvers dan ook hun visie op verbetermanagement.
De aanpak die wordt beschreven voor beide instrumenten omvat het definiëren van de missie en visie van de organisatie, het vaststellen van de bijbehorende succesbepalende factoren via de BS of het MNK, het verankeren in de organisatie van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden, het opstellen van verbeteracties en de uitvoering hiervan. Bij beide benaderingen wordt het belang van 'meten is weten' benadrukt. De conclusie die de schrijvers over de bruikbaarheid van de twee benaderingen trekken, is dat het MNK ook geschikt is als diagnosemodel en meer handreikingen biedt voor het bedenken van verbeterpunten.
De BS onderscheidt zich door de aandacht voor het creëren van een gebalanceerde visie op de perspectieven klant, financiën, interne bedrijfsprocessen en lerend vermogen. In de navolgende hoofdstukken twee tot en met vijf worden de vier stappen van de invoeringsaanpak verder uitgewerkt. Naast de inhoud van deze stappen wordt ook aandacht geschonken aan de wijze waarop de inhoud ontwikkeld kan worden.
Bij het definiëren van een missie en visie in Hoofdstuk 2, vormen de perspectieven van de BS of de vergelijkbare resultaatgebieden van het MNK het uitgangspunt. Vervolgens wordt in Hoofdstuk 3 aandacht geschonken aan het doorvertalen van de visie naar succesbepalende factoren en meetbare prestatie-indicatoren, zowel voor de perspectieven van de BS en de resultaatgebieden van het MNK als voor bedrijfsprocessen. Het beleggen van ongeveer (maar liefst) 200 prestatie-indiatoren en maatstaven in termen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden is het onderwerp van Hoofdstuk 4.
In Hoofdstuk 5 wordt vervolgens uitgebreid aandacht geschonken aan het inventariseren en bedenken van verbeteracties en het opstellen van verbeterplannen. Hierbij wordt nadrukkelijker gebruik gemaakt van het MNK dan van de BS, met name door onderscheid te maken naar de organisatiegebieden van het MNK, te weten management van processen, personeelsmanagement, beleid en strategie, leiderschap en middelenmanagement. Het MNK biedt hierbij hulpmiddelen voor een positiebepaling, een zelfevaluatie en een (externe) audit.
Deel 2 van het boek behandelt vervolgens de voorwaarden voor acceptatie van de invoeringsaanpak. Hierbij passeren een aantal relevante onderwerpen de revue, zoals leren in organisaties, omgaan met weerstand, samenwerking en teamwork en de organisatiecultuur. Daar waar in het eerste deel van het boek de nadruk lag op concepten en methoden (de het-kant), staan in dit tweede deel de persoonlijke en teamaspecten (ik- en wij-kant) centraal.
Het boek geeft hiermee een redelijk complete beschrijving van een invoeringsaanpak met aandacht voor zowel de harde als de zachte kanten van verandering. Tegelijkertijd is de beschreven benadering naar onze mening inziens enigszins ideaaltypisch, geënt op Nederlandse ondernemingen die zich bovendien in stabiel vaarwater bevinden. De aanpak sluit goed aan op de traditionele visie op verandermanagement, maar is minder geschikt in bijvoorbeeld crisissituaties.
Door de talrijke, uiteenlopende onderwerpen en de vele zijstapjes die worden gemaakt leest het boek niet makkelijk. Je ziet als lezer soms door de bomen het bos soms niet meer. Dit wordt mede veroorzaakt door de gelijktijdige behandeling van de twee methoden, waarvan het nut van de vergelijking niet duidelijk wordt in de context van het primaire onderwerp van het boek, namelijk. een invoeringsaanpak voor verandering.
Voorts wordt enerzijds het belang van focus in de besturing benadrukt maar anderzijds aangegeven dat het management op ongeveer 200 prestatie-criteria en -maatstaven zou moeten sturen. In de praktijk is dit niet realistisch en leidt het zeker niet tot een echte focus. De schrijvers wekken in hun benadering bovendien de indruk dat procesmaatstaven/-indicatoren geen deel uitmaken van de BS, terwijl het in de theorie van Kaplan en Norton onderdeel vormt van het perspectief processen.
'Balanced Scorecard en Model Nederlandse Kwaliteit' biedt wel een aantal nuttige handreikingen, zoals het belang van goede verankering in de lijnorganisatie via verantwoordelijkheden en bevoegdheden en de koppeling met de planning & control cyclus. Ook wordt terecht aangegeven dat een zogenaamde 'unbalanced scorecard', waarbij een van de perspectieven zwaarder wordt benadrukt, een goede, bewuste keuze kan zijn.
Concluderend voegt dit boek niet veel toe ten opzichte van de afzonderlijke modellen en achterliggende literatuur over onder meer verandermanagement. Het boek kan wel dienen als handige bron van praktische voorbeelden en aanwijzingen.
Over Ernest-Jan Mutsaers
Ernest-Jan Mutsaers en Maarten van Hest zijn werkzaam als respectievelijk senior manager en junior consultant bij Nolan, Norton & Co., de KPMG adviespraktijk op het gebied van Business- en IT-strategy.
