Met 'Structuur doorzien' pretenderen de auteurs een standaardwerk op het (wereld)terrein van het ontwerpen van organisatiestructuren neergezet te hebben. Dat de auteurs van zichzelf overtuigd zijn, blijkt onder meer uit het feit dat zij korte metten maken met sommige onderwerpen van gerenommeerde auteurs. Zoals bijvoorbeeld Henry Mintzberg en Jay Galbraith, maar ook het overbekende 7S-model van McKinsey. Deze doen ze af als structuurhygiënisch niet deugdelijk; veelal omdat voldoende wetenschappelijke onderbouwing ontbreekt.
Zo vergaat het ook de vele 'labels' en hypes, die in de afgelopen decennia tot ons gekomen zijn. Ik denk dat de meeste hypes de auteurs hierin bevestigen door hun vaak korte levensduur.
Het boek is verdeeld in drie delen. In het eerste deel komen het doorzien van de structuur en de groei van organisaties aan de orde. Klassiek is dat organisaties zich van klein naar groot ontwikkelen. Tijdens dit proces doen zich momenten voor dat de bestaande structuur niet meer toereikend is. Processen in de organisatie dienen dan vaak zowel horizontaal als verticaal opgesplitst te worden, waarover afspraken gemaakt te moeten worden. Dit is dan ook de kern van het betoog van de auteurs. Een organisatie is een (ingewikkeld) afsprakenstelsel en een organisatiestructuur is niet hetzelfde als een organisatieschema. De essentie van het structuurontwerp van een organisatie ligt dan ook in de daaraan ten grondslag liggende afspraken. Organisatiestructuur gaat om arbeidsverdeling en coördinatie.
Hierbij worden vier hoofdindelingen onderscheiden: - F naar functie; - P naar product; - G naar geografisch; - en de meest vergeten dimensie (de klant) is M naar marksegment/doelgroep. Waarover later meer. Het boek is vooral in het eerste deel zeker niet saai omdat veel voorbeelden uit de praktijk gebruikt worden. Zo lijkt de typering van de gang van zaken bij ABN-AMRO bijna profetisch als we ze vergelijken met de recente ontwikkelingen bij deze organisatie. Het was ook dit bedrijf waar de reorganisatie uit 2000 in 2006 weer is teruggedraaid, omdat gezondigd werd tegen structuurhygiënisch handelen. De auteurs waarschuwen dan ook dat organisaties niet zomaar veranderd kunnen worden. Zo is verplatten van de organisatie meer dan het schrappen van banen alleen. Een zorgvuldige voorbereiding van de verandering is nodig en er dient een juiste mix van flankerende maatregelen getroffen te worden - denk hierbij onder meer aan cultuur en leiderschap. Interne gerichtheid In het tweede deel wordt met name de interne gerichtheid van de organisatie uitgewerkt. Wil er sprake zijn van een effectieve organisatiestructuur, dan moet er een meervoudige 'fit' zijn. Zo moet er een logische aansluiting zijn tussen (vorm van) organisatie, strategie en structuur van de markt. Maar ook moet er een logische aansluiting zijn tussen (vorm van) organisatie, technologie en menselijke bekwaamheden. Zowel een interne als een externe 'fit' dus. Het zijn deze criteria waarmee de organisatie op effectiviteit getoetst kan worden. Om dit te bereiken, zullen er bij het inrichten van de organisatie keuzes gemaakt moeten worden en de belangrijkste elementen hierbij zijn: - het kiezen van de vorm van arbeidsverdeling; - het inbouwen van de noodzakelijke coördinatievoorzieningen; - het bepalen van de mate van (de)centralisatie. Keuning en Wolters maken het de lezer een stuk gemakkelijker door voor de diverse onderwerpen ontwerpregels aan te leveren. Weliswaar komt de structuur van kleine organisaties ook aan bod, maar verreweg het grootste deel van het boek gaat over de ontwikkeling en structurering van grote organisaties. Naast de top wordt bij het organisatieontwerp ook een belangrijke plaats ingeruimd voor de taak en functievorming van de uitvoering. Opvallend detail hierbij is dat niet alleen de aard en de hoeveelheid van het werk bepalend zijn, maar dat ook de arbeidsprestatie een belangrijke rol speelt. Zo dient volgens de auteurs aandacht geschonken te worden aan motivatie en arbeidssatisfactie en de organisatiebouwer moet in dit verband rekening houden met zaken als: taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie. Ook in dit tweede deel bieden de auteurs de helpende hand door het aandragen van criteria - onder meer ten behoeve van taakverdeling en functievorming. Het zij de auteurs vergeven dat ze, in hun streven organisatieontwerp zo breed mogelijk neer te zetten, niet altijd volledig zijn. Zo ontbreekt de opmerking dat de kwaliteit van het functioneren van teams afhankelijk is van de ontwikkelingsfase (viertal) waarin het team zich bevindt. Externe gerichtheid In het derde deel komt de externe gerichtheid aan de orde. De auteurs geven hierin een definitie van de organisatie van de toekomst: ze is onder meer intelligent en lerend, maar ook plat, slank en wendbaar, en doet die dingen waar ze echt goed in is. Voorts weet ze door 'empowerment' menselijke talenten ook echt te benutten. Bovendien, zo luidt de definitie, maakt ze in strategische samenwerkingsverbanden gebruik van eigen kerncompetenties en van bekwaamheden van andere organisaties, doet aan strategische uitbesteding ('outsourcing') en neemt de 'best practices' over van andere organisaties. Vervolgens worden de netwerkorganisatie en de strategische alliantie nader uitgewerkt. Of een netwerk nu een nieuwe organisatievorm is, of een andere term voor organisationeel netwerk; een netwerk is een uiterst complexe vorm van organisatie en vooral van onderlinge coördinatie. Het blijkt lastig om de netwerkorganisatie als organisatievorm te definiëren. Kernbegrippen zijn: onderlinge afhankelijkheid en vertrouwen. Maar het is vooral vertrouwen dat een belangrijke rol speelt. Gebleken is namelijk, dat zeventig procent van de strategische samenwerkingsverbanden mislukt en niet langer duurt dan vijf jaar. Duidelijk is echter dat deze vormen van samenwerking in de toekomst niet meer weg te denken zijn en dat bestaande ondernemingen zichzelf dienen te hervormen om tegemoet te komen aan de nieuwe eisen van de omgeving. Ter ondersteuning bij de bepaling van de strategische positie van de organisatie, introduceren de auteurs een aanvulling op de SWOT-analyse, de SWOT-ON. Hierbij staat de O voor Offerings (aanbiedingen) en de N voor Needs (behoeften). Wat heeft de organisatie te bieden en wat heeft ze nodig? Op deze manier worden de waardevolle aspecten van de organisatie in beeld gebracht en daarmee kan worden bepaald hoe groot de kans is dat een potentiële partner positief staat tegenover de organisatie als partner. Klantgerichtheid Tenslotte de 'vergeten' dimensie: klantgerichtheid. Waarom klantgerichtheid? Uit onderzoek is gebleken, dat klantgerichte organisaties beter presteren dan niet klantgerichte organisaties. Klantgerichtheid betekent echter volgens de auteurs ook klantgericht organiseren. Dit is een bedrijfsfilosofie en een bedrijfsstrategie die in de hele organisatie moet worden ondersteund. Omdat klantgerichtheid per organisatie en per type dienst kan verschillen, mag het begrip door het management niet onderschat worden. Ook voor klantgericht organiseren leveren de auteurs ontwerpregels. Hun uitgangspunt is dat ieder contact met de klant tot meerwaarde moet leiden. Het is dan ook goed als de klantgerichtheid gemeten kan worden. Daartoe wordt het 'klantendashboard' geïntroduceerd: een informatievenster tussen de klant en de organisatie dat de benodigde informatie over de klant verstrekt. Het dashboard kent een viertal 'meters' en alhoewel de auteurs hier niet de verbinding maken, vertonen deze meters opvallend veel overeenkomsten met de vier velden uit de Balanced ScoreCard (BSC) van Robert Kaplan enDavid Norton. Zoals prestaties ten opzichte van de klant, de financiële en interne prestaties en de ontwikkeling van de organisatie. Klantgericht organiseren betekent daarnaast ook aandacht voor cultuur, leiderschap, personeelsmanagement, informatievoorziening en organisatie. Wijze lessen in een overzichtswerk Biedt 'Structuur doorzien' veel nieuws? Eigenlijk niet. De auteurs geven dat zelf ook al aan. Het is meer dat Keuning en Wolters veel met elkaar samenhangende onderwerpen in één kaft bijeen hebben gebracht. Mede daardoor kunnen vooral studenten hier hun opleidingsweg in vinden. Naast organisatieadviseurs zijn het wat mij betreft toch eigenlijk de opdrachtgevers, zowel in de profitsector als in de non-profitsector, die met dit boek hun voordeel kunnen doen. Zij zijn het, die deze wijze lessen ter harte zouden moeten nemen. In plaats van de, in geval van organisatieverandering door organisatieadviseurs aangedragen, organisatiemodellen zonder slag of stoot te aanvaarden. Dit boek, zo schat ik in, is alleen al door zijn omvang niet bepaald handzaam en zal door velen als te dik worden ervaren. Voor hen geldt mijn advies: scan de inhoudsopgave en probeer aan de hand daarvan de belangrijkste lessen uit dit 'standaardwerk' over te nemen. Dit kan veel toekomstig 'organisatieleed' voorkomen. De groep die zich het meeste van de inhoud zou moeten aantrekken, zijn organisatieadviseurs die 'nieuwe' organisatiestructuren verkopen. Laten we hopen, dat de Keuning en Wolters over een aantal jaren geen roependen in de woestijn bleken. Het boek is wat mij betreft vooral een naslagwerk en een verrijking voor het vakgebied. Zelf heb ik tijdens het lezen een haat-liefdeverhouding met het boek gehad. Vele malen heb ik het boek weggelegd, want het is wel een dik en overwegend saai boek, maar tegelijkertijd intrigeren de diverse aangedragen ontwerpregels. Conclusie: voor mij zal een organogram nooit meer hetzelfde zijn. Valt er nog meer over het boek te vertellen? Ja, veel meer. Maar dan zou ik in dezelfde kuil vallen als de auteurs: een in dit geval veel te dikke recensie.
Over John Daamen
John Daamen MBA is directeur en senior consultant bij Daamen Consultancy B.V. Dit bureau vervult interim-managementopdrachten op financieel en algemeen management terrein. Uitgangspunten hierbij zijn: de ontwikkeling en inzet van de kwaliteiten die reeds in de organisatie aanwezig zijn en de zelfredzaamheid van de organisatie. John Daamen is Alumnus van Business School Nederland, de Action Learning MBA, en voert momenteel een promotieonderzoek uit naar samenwerking binnen de overheid.
