Zeshonderd pagina’s telt het boek dat alles in zich heeft om een standaardwerk te worden. Maar hoe vat je zo’n pil samen? ‘Laten we maar een hele simpele vergelijking maken’, stelt Vermaak voor. ‘Neem je privérelatie: ook die kun je zien als een complexe opgaaf. Niemand haalt het thuis in zijn hoofd om voor te stellen dat een van beiden "relatiecoördinator" moet spelen. Dat de een vijf jaar verantwoordelijk is waarna de ander het stokje overneemt. Dat doe je niet omdat de bal in het midden moet liggen: allebei, soms zelfs samen, stuur je op die relatie. Je geeft er in een ragfijn spel continue invulling aan en dat maakt het werkbaar en robuust.’ Maar wat doen we volgens Vermaak in organisaties? Daar proberen we juist bij complexe zaken die veel mensen en aspecten raken tóch maar iemand verantwoordelijk te maken: die moet dan kwaliteit verzorgen, kennis managen of de organisatiecultuur omslaan. Vermaak: ‘Het punt is: zo’n mandaat werkt alleen als het een simpel vraagstukje is, maar niet als het iets complex is.’
Vermaak geeft nog een ander illustratief voorbeeld. Als een patiënt ernstig ziek is, dan raakt dat vaak meer specialismen. Naast de inbreng van de specialisten, speelt de verpleging, de familie en vooral ook de patiënt zelf een rol, ongeacht of het nou gaat om een stervensproces of een genezingsproces. Vermaak: ‘Als je bij de koffiemachine van het ziekenhuis vraagt wat nou een taai vraagstuk is, hoor je steevast hetzelfde: de samenwerking tussen al die partijen. En ook daar geldt, zodra je één iemand verantwoordelijk maakt, wordt het er niet beter op. Alles proberen vast te leggen in regels is geen alternatief, want dat verstikt de zorg alleen maar. In de beste gevallen werkt het gelukkig anders: de zorg rust op de schouders van velen die elk hun steentje bijdragen. Niet op één functionaris die alles zou moeten overzien.’
Dat geldt eigenlijk rond alle complexe vraagstukken. Bewaar simpele remedies voor simpele vragen, maar accepteer complexiteit als het om wezenlijke vragen gaat, is een van de kernboodschappen van het boek. De ideale structuur bestaat niet voor goede samenwerking rond het ziekbed. En geen huwelijkscontract schiep ooit een duurzame relatie. Vertrouw je toch op dat soort ingenieursoplossingen, dan werkt het niet goed uit. Vermaak: ‘Er is een groeiende erkenning dat delen van het organisatorische leven - misschien wel de meest vitale - zich niet zomaar laten controleren: het ondernemerschap van medewerkers, de ongeschreven culturele regels, het werken dwars over afdelingsgrenzen. Het zorgt voor interesse in thema’s als empowerment, organisatiecultuur, netwerkorganisaties. Met stijgende populariteit groeit ook de reflex om dat allemaal weer te willen "managen". Empowerment moet "ingetraind worden", cultuur "omgeslagen", en netwerkorganisaties "gebouwd". Het is een wonderlijke 180 graden omdraaiing waarbij vitale informele processen ineens de formele organisatie ingetrokken worden. Daar blijft dan niet veel van over. Hetgeen – terecht - een jaar of twee later voer voor cynisme biedt rond diezelfde populaire concepten. Je kunt die inspanningen beter schrappen. Je verliest daar niets door en je bespaart jezelf cynisme.’
In plaats daarvan kun je volgens de auteur beter selectief een of twee van dat soort complexe opgaven oppakken. Je neemt afstand van de gebruikelijke praktijken en je probeert het eens anders. Bijvoorbeeld door juist rond een klus verantwoordelijkheid te spreiden, door de aanpak ervan al doende te bedenken en bij te sturen. En door dat op veel plekken tegelijk in het klein en op maat te doen. Vermaak: ‘Want omvang en diepgang staan haaks op elkaar. Wil je echt een complexe opgaaf begrijpen en hanteren, dan doe je dat in het klein met vele kleine stappen. Een aanpak die op de ene plek werkt, verplicht je niet, maar je haalt er wel kennis uit die je met elkaar deelt. Je probeert de vraagstukken niet volledig op te lossen, want de issues zitten zo in het hart van het primaire proces dat ze altijd terugkomen en dus niet oplosbaar zijn. Er blijft tenslotte afstemming nodig rond het ziektebed en je blijft leren in je relatie. Dat is geen corvee, dat is essentieel binnen beide processen. Het verstrekt hun betekenis. Complexiteit verdwijnt niet, maar de taaiheid gaat er wel af.’
In Plezier beleven aan taaie vraagstukken laat de auteur zien hoe je simpele van complexe vraagstukken onderscheidt, zodat je herkent wanneer je het over een andere boeg moet gooien. Het boek maakt inzichtelijk waarom ‘meer van hetzelfde’ tekort schiet bij taaie vragen. Geordend in twaalf weerbarstige mechanismen die je zo kunt herkennen, vermijden en problematiseren. Daarnaast laat het boek zien hoe je het op een andere manier kan aanpakken: geordend in twaalf vernieuwende mechanismen die je kunt aanleren, inbrengen en versterken. Gewapend met die mechanismen als ‘landkaart’ kan een veranderaar lastiger vraagstukken aan.
Wie kent niet die vervelende maandagochtendvergaderingen waar iedereen zijn zegje moet doen, terwijl de helft niets met het onderwerp te maken heeft. Tegelijk is er vaak meer af te stemmen rond tientallen klussen dan in die vergadering aan bod kan komen. Eén van de vernieuwingsmechanismen is om de coördinatie rond elke complexe klus separaat en informeel te doen: zelfgeorganiseerd met alleen de mensen die er echt voor nodig zijn. Ongeacht of dat dus een adviesklus, patiëntzorg of hulp aan een multiprobleemgezin is. Vermaak: ‘Dat lijkt meer werk, maar schijn bedriegt. Zo reduceer je vergadercircuits en gebruik je de tijd om tot iets moois te komen. Het boek scheidt het kaf van het koren. Het routinewerk voor tamme klussen versus de finesse voor taaie vraagstukken. Twee werelden die nog veel te vaak als één worden beschouwd.’
Over Ronald Buitenhuis
Ronald Buitenhuis is freelance journalist.
