Leidinggeven aan jezelf - ‘Helpt bij het vormgeven van werk’

Vaak wordt gezegd dat de ene verandering steeds in korte tijd door een andere verandering opgevolgd wordt. In dit geval komt deze stelling uit. Dat de context van werk en de werkplek in zo’n korte tijd kon veranderen had niemand voorzien. Het zijn veranderingen die voor Kwakman de aanleiding waren om zijn boek uit 2020 te herzien.

Voorzetten

In zijn boek Leidinggeven aan jezelf maakt Kwakman duidelijk wat de relevantie is voor medewerkers van begrippen als ‘leidinggeven aan jezelf’, ‘persoonlijk leiderschap’ en ‘ontdek de regisseur in jezelf.’ Hij geeft praktische tips hoe je erachter komt of je werk over een jaar of tien nog bestaat en hoe je kunt voorkomen overbodig te worden. Hij illustreert de theoretische stukjes tekst (net genoeg voor een ‘werkboek’) met citaten van mensen die hij over dit onderwerp heeft gesproken. Verwacht geen uitgebreide theoretische beschouwingen maar wel veel voorzetten die het denkproces over persoonlijk leiderschap aanmoedigen en structureren.

Daarbij kan wel gezegd worden dat veel van de onderwerpen die Kwakman in zijn boek behandelt, eigenlijk van alle tijden zijn. Covey had het immers in zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap uit 1989, ook al over persoonlijk leiderschap en pro-activiteit. Maar dat terzijde. COVID-19 heeft in ieder geval een versnelling veroorzaakt in de discussie over thuiswerken en zelfsturende teams. Dat kleurt de gesprekken over ‘leidinggeven aan jezelf.’

Medewerker: neem regie

De boodschap die Kwakman de lezer wil meegeven is dat nietsdoen in de huidige veranderende markt, gecombineerd met de effecten van de COVID-19 periode, geen optie is: ‘Want als je zelf de regie niet neemt, doen anderen dat (voor jou)’. Kwakman operationaliseert de term ‘regie nemen’ in vijf hoofdstukken en 170 pagina’s. Er komen onderwerpen aan bod zoals De toekomst van werk: het werk verandert steeds sneller, Zelfsturende teams: er wordt meer teamwork gevraagd, Wendbaarheid: continu aanpassen en ontwikkelen, De hybride wereld: leven en werk als onderdeel daarvan, raken steeds meer verbonden en Nieuw leiderschap: een wereld zonder leidinggevende. Dit zijn ook meteen de titels van de vijf hoofdstukken en ook de korte samenvatting van het boek. Kwakman maakt het de lezer gemakkelijk: hij adviseert de lezer te beginnen met lezen bij de stukken waar hij zelf energie van krijgt

Leiderschap blijft nodig

Volgens Kwakman is in een hybride organisatie leiderschap nodig, omdat ‘er altijd behoefte is aan leiderschap, al is het maar omdat je doelen en richting nodig hebt.’ In het boek geeft Kwakman een aantal adviezen voor leiderschap op afstand, waaronder: Ken je medewerkers en heb oog voor ieders (thuis)situatie. Een tweede advies: wees transparant over plannen, voortgang en resultaten. Dit helpt medewerkers volgens Kwakman om meer verantwoordelijkheid te nemen. Het derde advies: pas situationeel leiderschap toe en maak met elke medewerker, afhankelijk van zelfstandigheid en motivatie, afspraken en hoe leidinggevende en medewerker met elkaar gaan samenwerken. En een vierde advies is beleg eigenaarschap en creëer een feedbackcultuur.

Tijdelijke teams

Kwakman verwacht dat hybride werken blijft en dat er steeds meer in tijdelijke teams wordt gewerkt. Een deel van de medewerkers zal op kantoor blijven werken, omdat ze daar beter presteren, of omdat hun werk aan één plek is gebonden. De functie van een kantoor is nu al wezenlijk anders dan twee jaar geleden. Zo zijn er minder werkplekken en meer ontmoetingsruimten gekomen. Steeds vaker ondersteunen inrichting en technologie teamsessies, creativiteit en innovatie. En natuurlijk is de vraag hoe lang we het nog hebben over ‘hybride werken’. Kwakman citeert de NRC-redacteur en columnist Japke-D. Bouma die in één van haar columns oproept ‘om “hybride werken” gewoon “werken” te gaan noemen, dat is al ingewikkeld genoeg.’

Een goed geschreven werkboek

Er verschijnen de laatste veel boeken, net als dit boek, met het woord ‘hybride’ in de titel. Kwakman besteedt hier en daar wel aandacht aan hybride werken, maar hij concentreert zich vooral op de medewerker en hoe deze zelf sturing aan zijn werk en aan zijn loopbaan kan geven. Verwacht dan ook geen implementatieplannen voor het invoeren van hybride werken, en verwacht ook geen aandacht voor de valkuilen in de transitieperiode. Naast voordelen ziet Kwakman een drietal ‘gevarenzones ’van hybride werken: innovatie & ondernemerschap, uitwisseling van kennis & ervaring en loopbaanontwikkeling. Hij beschrijft voor elk van deze ‘gevarenzones’ oplossingsrichtingen, zoals vijf manieren van kennisuitwisseling.

Vindex

Handig zijn de tweeregelige ‘streamers’ die de kern van een pagina samenvatten. Achter in het boek staan een ‘Vindex’ en een lijst van bronnen en boeken ‘voor wie verder wil lezen.’ Verspreid door het boek staan verdiepende stukken tekst, opvallend opgemaakt in blokken met een steunkleur. Voorbeelden hiervan: De zeven kenmerken voor toekomstig succes; Hoe je gezond oud wordt en Voorbeelden van 21e eeuwse competenties. Verder staan er veel QR-codes in het boek die websites, artikelen, e.d. toegankelijk maken. Ten slotte staan er veel oefeningen in het boek zoals: Beoordeel je eigen groeimogelijkheden; Onderzoek wat jouw sterkte punten zijn; Weet welke rol je in het team vervult.

Regie nemen over werk

De lezer die originele concepten over talenten, organiseren en persoonlijk leiderschap verwacht, zal teleurgesteld zijn. Wat de lezer wel krijgt is een helder overzicht en operationalisering van bestaande theorieën over deze onderwerpen. Kwakman daagt de lezer regelmatig uit om antwoord te geven op persoonlijke vragen. Het is een goed geschreven en mooi opgemaakt boek dat de lezer helpt bij het vormgeven en regie nemen over werk en privéleven.