De auteurs betogen dat we moeten stoppen (Exit) met onze trots op 'wat eens mooie Nederlandse bedrijven waren' (Fantoomtrots) omdat deze bedrijven echt zo mooi niet waren, ze hebben de overnames over zichzelf afgeroepen door zelfgenoegzaamheid, luiheid, te weinig ambitie, te veel aandacht voor makkelijk haalbare resultaten en daarop gebaseerde bonussen. Wow! Ik dacht altijd dat de overnemers Venture Capitalists waren die als sprinkhanen het bedrijf kaalvraten. Misschien toch niet.
De gevolgtrekking is dat meer ambitie, de lat hoog leggen, je bedrijfsmiddelen, waaronder ook mensen en ideeën, optimaal benutten, leidt tot betere resultaten en een hogere beurskoers, wat de ultieme verdediging is tegen pogingen tot vijandige overname. Ter illustratie van de verschillen in ambitie worden een aantal cases van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven gepresenteerd waarin hun strategie en beurskoers worden geanalyseerd.
4C Governance en meervoudige waardecreatie
De ondertitel beschrijft hoe die ambitieverhoging moet gebeuren: ‘4C Governance en meervoudige waardecreatie houden barbaren buiten de poort’. 4C Governance is een model ontwikkeld door de auteurs zelf, en wordt toegelicht in het voorlaatste hoofdstuk:
- Controlled: dat er een integere grip is op assets en human capital
- Committed: dat kapitaal er niet in- en uitgepompt wordt, en dat bestuurders niet voor de resultaten uitvluchten
- Conscious: dat er gewetensvol met kapitaal, assets en mensen wordt omgesprongen
- Capitals: met als basis de 6 capitals, dat bepalende actoren (de meest directe stakeholders) locked-in zijn – en verantwoordingen kunnen en willen afleggen over hun bijdrage aan meervoudige waardecreatie
De 6 capitals (van het IIR) worden in dit hoofdstuk ook even genoemd: Financial, Manufactured, Intellectual, Human, Social and Relationship, Natural. Die 6 capitals staan ook aan de basis van meervoudige waardecreatie.
One-tier board
Een one-tier board zou volgens de auteurs de ambitie verhogen en de governance verbeteren. Het bestuur richt zich hierin volledig op executie, het implementeren van de strategie, en de P&L, de korte termijn dus. Het toezicht kan zich richten op de lange termijn, het formuleren van de strategie, het benutten van de bezittingen op de balans (en de andere bezittingen, zoals menselijk kapitaal). De voordelen zijn o.a.: gezamenlijk besluiten nemen en geen discussies meer over toezichthouders die op de stoel van bestuurders gaan zitten; een hoger ambitieniveau omdat de haalbaarheid van resultaten en bijbehorende bonussen minder invloed heeft. Daarnaast is een one-tier board gangbaar, two-tier is de uitzondering ‘en waarschijnlijk niet voor niets’. De volledige argumentatie voor deze, in het boek vaak herhaalde, oplossing van een one-tier board vinden we in het laatste hoofdstuk. Plausibel, maar niet met hard bewijs onderbouwd. Wat gangbaar is, is niet altijd beter.
Voor gevorderden
De stellingen zijn prikkelend en maken nieuwsgierig naar de onderbouwing. In het boek passeren veel gerelateerde onderwerpen de revue, vaak met verwijzing naar de boeken waaraan ze zijn ontleend, maar diepgaande uitleg ontbreekt. Dat is prima voor de gevorderde GRC/Finance professional, die al die uitleg niet nodig heeft. Voor de beginneling, waar ik mezelf ook toe reken, resulteert het in een uitgebreide lijst met onderwerpen die nog gegoogeld moeten worden en boeken die op de leeslijst moeten. Ook het gebruik van veel Engelstalige quotes en termen, veel jargon, modellen en figuren die genoemd maar niet uitgewerkt worden, maakt het een boek voor gevorderden.
Meervoudige waardecreatie gaat over ESG; echter de kern van het boek is G(overnance), en kasstroom/ beurskoers, de E(nvironmental) en de S(ocial) aspecten krijgen minder aandacht dan ik had gehoopt, en andere onderwerpen, zoals leiderschap, juist te veel.
Het boek doet soms denken aan een verzameling opinie-artikelen. De schrijfstijl is erg prettig, als je het jargon beheerst. Ik herkende de stijl van Paape in de meeste delen over governance in het boek, net zo prettig leesbaar als zijn columns en commentaren. Van der Voort schreef de financiële delen en de cases (denk ik) en kan ook leuk uit de hoek komen: ‘De meeste besturen laten zelden de kans liggen om een kans te laten liggen.’ Lekker scherp, en dat is ook de toonzetting van het boek, bedrijven en bestuurders krijgen er flink van langs.
Detective
Ook deed het boek me denken aan een detective-verhaal, en wel door de structuur. Het staat vol met interessante observaties, die voor de kern van het betoog niet echt nodig zijn en er worden veel zijpaden behandeld (valse sporen). De clou staat aan het eind (onthulling van de dader). De beginneling-lezer voelt zich dom (alleen de detective weet al wie het heeft gedaan, zelfs zijn sidekick heeft geen idee).
En: ik werd zelf ook een detective! Na een paar bladzijden begon het me op te vallen dat de typfouten als broodkruimels door het boek heen gestrooid waren. Ik telde er meer dan 20 waaronder een hele grote, zeg maar een boterham, in de vorm van een verwijzing naar Daniel Kahnemans Ons feilbare brein. Brein? Brein? Ons feilbare denken, zou ik denken!
Over Elly Stroo Cloeck
Elly Stroo Cloeck is project- en interim-manager op het gebied van Finance, Internal Audit en Risk Management. Daarnaast schrijft ze recensies en samenvattingen van managementboeken.
