In Hidden Potential onderscheidt Adam Grant 3 aanvliegroutes. Ten eerste het veranderen van je eigen mindset in het deel Karaktervaardigheden. Ten tweede het zorgen voor hulp uit de omgeving in het deel Structuren. En ten derde het maatschappijbreed geven van kansen om dit potentieel te ontdekken en te ontwikkelen, in het deel Systemen. Het boek is vlot en toegankelijk geschreven, met veel humor en persoonlijke noten in de stijl van zijn eerdere boeken, allen bestsellers. Dit boek heeft die potentie zeker ook!
Het managementboek Hidden Potential is inspirerend, omdat het uitgaat van het feit dat succes veel vaker te danken is aan opvoeding en hard werken (nurture) dan aan aangeboren talent (nature). Helaas wordt dat nog steeds onderschat, waardoor er te weinig aandacht is voor leren en ontwikkelen. We pakken kansen niet omdat we denken dat we iets niet kunnen leren en we zien het potentieel in anderen niet. Zo gaan er veel grootse dingen voor de wereld verloren.
Karaktervaardigheden
Het eerste deel, Karaktervaardigheden, gaat over ‘beter worden in beter worden’. Interessant hier is Grants uitleg over het verschil tussen persoonlijkheid en karakter. Je persoonlijkheid is je aanleg, je basisinstinct voor hoe je denkt, voelt en je gedraagt. Karakter is de mate waarin je je waarden laat prevaleren boven je instincten. Karaktervaardigheden zijn o.a. proactiviteit, sociaal gevoel, discipline en vastbeslotenheid.
Je kunt je potentieel ontwikkelen door uit je comfortzone te komen en het bijbehorende ongemakkelijke gevoel te verwelkomen, omdat je weet dat je dan wat leert. Ik was verrast over Grants uitleg over leerstijlen. De leerstijl waar je je comfortabel bij voelt hoeft niet het beste resultaat te geven. Leerstijlen horen meer bij een onderwerp: lezen en schrijven bij een onderwerp als kritisch denken, luisteren bij emoties.
Van groot belang is stoppen met perfectionisme en gaan voor goed genoeg. Want: perfectionisten besteden veel te veel tijd aan onbelangrijke details zodat ze het grotere plaatje missen. Verder vermijden ze onbekende situaties, omdat ze daar kunnen mislukken. Daardoor ontwikkelen ze geen nieuwe vaardigheden. En ook bekritiseren ze zichzelf bij fouten, in plaats van fouten te zien als iets waarvan ze kunnen leren.
Structuren
Het tweede deel, Structuren, gaat over manieren of hulpmiddelen om tegenslag te overwinnen en je motivatie te verhogen. Die structuren komen uit je directe omgeving. Een voorbeeld is het toevoegen van een spelelement, dat verhoogt de motivatie. Denk niet aan gamification, maar aan het doen van een wedstrijdje tegen jezelf, of met je team: elke dag een beetje meer of een beetje beter presteren. Als je vastzit, geen vooruitgang meer maakt, ga je op zoek naar een heel andere aanpak. Het is niet zo gek dat je prestaties dan terugzakken, die andere aanpak beheers je immers nog niet. Maar als je eenmaal uit dat dal bent, kun je nóg beter presteren dan eerder.
Systemen
Het laatste deel gaat over systemen: die van scholen, teams en bedrijven. Wat scholen betreft neemt Grant onder andere de methode van Finland als voorbeeld. Daar krijgen kinderen allemaal dezelfde mogelijkheden; als een kind niet mee kan komen blijft het niet zitten, maar krijgt al heel snel speciale aandacht. Dit in tegenstelling tot de VS, waar juist de best presterende kinderen eruit gepikt worden en allerlei talentprogramma’s krijgen.
Het verschil zit hem in de waarden, voor Finland gelijkheid, voor VS excelleren, en de onderliggende veronderstelling. Voor Finland dat iedereen potentieel heeft en voor de VS dat talent op heel jonge leeftijd al duidelijk is. Een belangrijk aspect bij die extra aandacht in Finland is dat kinderen op de lagere school 6 jaar lang dezelfde leraar hebben, in de VS is dat elk jaar een ander. Maar wees eerlijk: hoe leer je je leerlingen het best kennen en weet je welk potentieel ze hebben en welke speciale aandacht je ze moet geven? Bij het vergelijken van gestandaardiseerde toetsen scoort Finland (dus) veel beter dan de VS.
Leiders en managers en innovatie
Bij teams gaat het voornamelijk over prosociale vaardigheden, en de rol van de leider. Die laatste moet de beste leiderschapsvaardigheden hebben en niet de grootste mond. Helaas blijkt uit onderzoek dat extraverten oververtegenwoordigd zijn in de top van teams en bedrijven, en dat dit alleen nuttig is als de teams erg reactief zijn. Pro-actieve teams, met allerlei ideeën, doen het dan slechter, je hebt dan een leider nodig die luistert.
Ook de structuur van de organisatie, met een ‘ladder’ hiërarchie, is dodelijk voor innovatie. Die ene manager die net boven je staat kan jouw goede idee de nek omdraaien. Want als het een slecht idee blijkt te zijn, is zijn carrière naar de knoppen, en is het een goed idee, dan bedreig je misschien wel zijn positie! Is er sprake van een raster-hiërarchie, dan kun je ook naar een ‘peer’ binnen een andere afdeling of naar een willekeurige andere manager of directeur gaan om je idee te laten sponsoren.
Een ander onderwerp is het selectieproces bij universiteiten en bedrijven. Er wordt te veel gekeken naar de absolute huidige prestaties en niet hoeveel moeite je voor die prestaties hebt moeten doen, je inzet dus, en ook niet naar de ontwikkeling van die prestaties, hoe steil je groei is. Er wordt, kort gezegd, niet naar potentieel gekeken. Als uitsmijter: het ‘imposter syndrome’ is een teken van verborgen potentieel.
Karakteristieke stijl
Grant schreef weer een uitstekend boek in zijn karakteristieke stijl, zoals Het kan ook anders (Originals) en Weten wat je niet weet (Think Again). Elk hoofdstuk wordt ingeleid met een stukje historie, zoals de mijnwerkers in Chili, een 13-tal gekleurde schaakmeesters in de VS, en een Japanse architect, en verder onderbouwd met zeer veel wetenschappelijk onderzoek. Dat hij zich niet beperkt tot de VS maar letterlijk de hele wereld erbij betrekt maakt het boek extra aantrekkelijk, en natuurlijk ook relevanter.
Schrijfstijl
Ik ben ook een fan van Grants schrijfstijl, die heel toegankelijk is, en geen jargon bevat. Vaak zit er een persoonlijk verhaal bij, zoals over zijn duikervaringen en zijn gegoochel, maar ook over het proces van research voor dit boek, en hoe hij ooit zijn eerste boek schreef. Hij dacht natuurlijk dat hij dat niet kon …
Daarnaast schrijft hij grappig, vaak maakt hij zijn grapjes italic, misschien voor die enkele humorloze lezer? En passant leren we waarom een cursor ‘cursor’ heet, en hoe we uit drijfzand kunnen komen. Dit heeft niets met potentieel te maken, maar is wel leuk. Ook de illustraties zijn leuk en luchtig, en hebben wél met het onderwerp te maken.
Grant heeft duidelijk talent (of heeft hij dit ontwikkeld?) om psychologie voor het zeer grote publiek aantrekkelijk te maken. Al lezend doe je veel ideeën op hoe je jezelf, je team en je organisatie nog beter kunt laten functioneren (mijn favoriete tip: brainwriting, dat is beter dan brainstorming). Als kers op de taart vinden we aan het eind van Hidden Potential nog 40 acties om impact te maken.
Over Elly Stroo Cloeck
Elly Stroo Cloeck is project- en interim-manager op het gebied van Finance, Internal Audit en Risk Management. Daarnaast schrijft ze recensies en samenvattingen van managementboeken.
