Jim Collins: presteren in een recessie is een keus

In 1911 waren de Noor Roald Amundson en de Brit Robert Falcon Scott verwikkeld in een strijd om als eerste de zuidpool te bereiken. De omstandigheden waren praktisch dezelfde: beide avonturiers waren rond de veertig, hadden een vergelijkbare ervaring met extreme ontdekkingsreizen, en kregen te maken met bijna identieke weerpatronen. Toch zou Amundson als eerste zijn doel bereiken, terwijl Scott en zijn team op de terugweg de bevriezingsdood zouden sterven.

Het dramatische verschil tussen beide tochten staat symbool voor het onderzoeksveld in Jim Collins' nieuwe boek Great by Choice: waarom gedijen sommige organisaties in extreme omstandigheden, en andere niet? Net als een poolexpeditie is het bedrijfsleven ook een race waarin de spelers onderhevig zijn aan de elementen. Toch hebben recessies, nieuwe technologieën en de grillen van de markt niet verhinderd dat een bedrijf als Southwest Airlines dertig winstgevende jaren op rij mocht bijschrijven, de koers van het medische conglomeraat Stryker in 22 jaar tijd meer dan 350 keer over de kop ging, en het aandeel Microsoft tientallen malen beter presteerde dan de beursindex. De respectievelijke aartsrivalen PSA, USSC en Apple werden daarentegen voor een appel en een ei verkocht, moesten een faillissement aanvragen, of gingen als een jojo op en neer. Wat maakt het verschil?

Eerst iets over het boek zelf. Dat is zo goed geschreven dat het in één ruk uitgelezen kan worden. ‘Great by Choice’ is het vierde deel in een serie waarin Collins de voorwaarden voor excellente bedrijfsprestaties stukje bij beetje afpelt, als lagen van een ui. Net als Good to Great, Built to last en How the mighty fall steunt Collins, die voor dit project heeft samengewerkt met oud-studiegenoot en Stanford-professor Morten Hansen, op een waanzinnige hoeveelheid research: ‘Great by Choice’ omvat meer dan vier eeuwen bedrijfsgeschiedenis en kostte negen jaar om te schrijven. Ondanks die overweldigende hoeveelheid materiaal heeft het boek een structuur dat staat als een huis. Door zeven excellerende bedrijven te vergelijken met hun minder succesvolle concurrenten weten de auteurs een aantal duidelijke patronen te distilleren die als universele lessen kunnen dienen. Het boek is bovendien wetenschappelijk uitstekend onderbouwd: de academische verantwoording beslaat bijna de helft van het boek.

Wat in roerige tijden ‘greatness’ van middelmatigheid onderscheidt, zo tonen beide auteurs overtuigend aan, is gedrag. Dat bleek al tijdens de poolrace tussen Amundson en Scott. Amundson wachtte niet af tot een onverwachte storm zijn improvisatievermogen op de proef zou stellen, maar testte continu de grenzen van zijn kunnen. Hij had zich op zijn tocht voorbereid door drieduizend kilometer van Noorwegen naar Spanje te fietsen, te experimenteren met het eten van rauw dolfijnvlees, en een bezoek aan eskimo's om te kijken hoe zij de extreme kou trotseerden. Onderweg naar de zuidpool nam hij zoveel proviand mee dat hij elk depot kon missen en nog steeds genoeg voedsel zou hebben om honderd mijl door te gaan. Hij maakte er bovendien een gewoonte van om ongeacht de omstandigheden elke dag tussen de vijftien en twintig mijl af te leggen.

Scott ging totaal anders te werk. Op goede dagen putte hij zijn mannen uit door verder te gaan dan hun reserves het toelieten, terwijl hij op slechte dagen zijn tent niet uitkwam. Hij had niet getraind met eskimo's, liet zijn sleeën trekken door kwetsbare ponies in plaats van door honden, en legde zijn voedselvoorraden zo sporadisch aan dat het missen van zelfs één depot al tot de hongerdood leidde.

Het gedrag van Amundson blijkt naadloos aan te sluiten op het verklaren van prestaties in het bedrijfsleven. Ondernemingen die ondanks economische tegenwind consistent excelleren blijken stuk voor stuk extreem gedisciplineerd waardoor ze in moeilijke jaren de kracht hebben om stug vol te houden, en in goede tijden over voldoende discipline beschikken om niet teveel hooi op de vork te nemen. Ze combineren creatief denken met empirisch onderzoek, zodat ze op een betrekkelijk risicovrije manier kunnen vaststellen welke innovaties werken en welke niet. En ten slotte lijden ze aan een productieve vorm van paranoia waardoor ze kunnen anticiperen op elke vorm van risico. Aan dit gedrag ligt bovendien een motiverende kracht ten grondslag, die gekarakteriseerd wordt door een passie en ambitie voor een doel dat groter is dan de organisatie zelf.

Collins en Hansen weten met dit eenvoudige raamwerk maar liefst vijf managementmythes door te prikken. Zo zijn grootse bedrijven niet beter in het voorspellen van gebeurtenissen, maar anticiperen ze op verandering door scenario's in de praktijk te testen. Microsoft-oprichter Bill Gates sloeg in zijn carrière menigmaal de plank mis, maar door zichzelf continu in twijfel te trekken wist hij zich telkens te herstellen.

Vernieuwingskracht is evenmin doorslaggevend voor succes. Elke sector vereist weliswaar een minimum aan innovaties, maar als die drempel eenmaal is bereikt, blijkt de discipline om die succesvol door te voeren een veel belangrijker factor. Southwest Airlines blinkt al veertig jaar uit door de innovaties van concurrent PSA perfect na te volgen, maar vernieuwt zelf nauwelijks.

Een andere mythe die de auteurs doorprikken, is dat turbulente tijden om snelle beslissingen vragen. Succesvolle ondernemingen hoeden zich juist voor overhaaste acties. Het is bovendien ook een fabeltje dat bedrijven in tijden van radicale verandering zelf ook radicaal moeten veranderen. Taai doormarcheren, zoals Amundson dat deed met zijn dagelijkse ‘20 mile march’, blijkt een belangrijker factor voor lange-termijnsprestaties dan ingrijpende hervormingen.

Misschien wel de meest waardevolle bijdrage van het boek is het hoofdstuk over de factor geluk, waar bij mijn weten nog niet eerder onderzoek naar gedaan is. Anders dan vaak gedacht wordt speelt geluk geen rol bij het onderscheiden van winnaars en verliezers. Excellente en middelmatige bedrijven hebben evenveel mazzel en pech. Het verschil is dat grootse ondernemingen hun geluk verzilveren en middelmatige bedrijven het door de vingers laten glippen.

‘Great by Choice’ onderstreept hiermee de uitspraak van managementgoeroe Peter Drucker dat de toekomst niet voorspellen is. Maar dankzij Collins hebben we nu wel een raamwerk om haar te creëren.