Verandermanagement Veranderd - 'Mag niet ontbreken in de gereedschapskist'

Er wordt wat aangerommeld in veranderland. Dat beeld komt naar voren als je de eerste hoofdstukken uit het boek Verandermanagement veranderd leest. We voeren voortdurend verandertrajecten en reorganisaties door op basis van populaire managementideeën, persoonlijke stokpaardjes en niet bewezen theorieën, concepten, modellen en best practices. Vaak op basis van niet of slecht onderbouwde aannames. Dat moet anders schrijven Wouter ten Have, Anne-Bregje Huijsmans, Maarten Otto en Steven ten Have in het boek Verandermanagement Veranderd - 18 populaire veranderideeën getoetst. Want er worden nog altijd te veel beloftes gedaan die niet waar gemaakt worden.

De auteurs, allen organisatieadviseur bij Ten Have change management, verwijzen daarbij kritisch naar het leger van business-schools, consultancybureaus en managementgoeroes die zich maar al te vaak bedienen van populaire maar slecht onderbouwde verandertheorieën en -adviezen. In plaats daarvan pleiten zij voor een evidence based benadering. Daarbij wordt kritisch denken gecombineerd met ‘best available evidence’. Adviezen en besluiten moeten gebaseerd worden op de specifieke kenmerken en context van een organisatie, de belangen van stakeholders, de eigen gewogen ervaringen en mogelijkheden èn de uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek. Dit laatste punt staat centraal in dit boek. In hoeverre blijven veel gebezigde veranderideeën overeind op basis van gedegen onderzoek naar de resultaten?

‘Practice what you preach’ zullen de auteurs gedacht hebben want de onderzoeksmethode wordt uitgebreid toegelicht. Met behulp van vijftien medewerkers zijn honderden publicaties doorgeworsteld en geanalyseerd. Een opsomming daarvan vind je de bijlagen. Ook de gevolgde analysemethode van ‘Rapid Evidence Assesment (REA)’ wordt toegelicht. Om een idee te geven, volgen hier een paar van de 18 aannames die in het boek getoetst worden: zeventig procent van alle veranderinitiatieven mislukt, een duidelijke visie is essentieel voor succesvolle verandering, zonder gevoel van urgentie veranderen mensen niet, vertrouwen in de leider is noodzakelijk voor succesvolle verandering en zelfsturende teams pakken veranderingen gemakkelijker op dan conventionele teams.

De 18 veranderideeën zijn volgens een vaste systematiek onderzocht en beschreven. Het boek laat goed zien hoe lastig het is om veranderideeën wetenschappelijk te toetsen. Er zijn maar weinig onderzoeken voorhanden die uitgaan van een gerandomiseerde steekproef, controlegroep en voor- en na-meting. Verder zijn de meeste veranderbegrippen containerbegrippen (denk aan ‘cultuur’ of ‘participatie’) en hangt de effectiviteit van de meeste veranderideeën sterk af van de organisatiecontext en daarvan zijn er geen twee exact hetzelfde. Je bent al snel appels met peren aan het vergelijken, met verkeerde conclusies tot gevolg. Vandaar waarschijnlijk ook de omzichtig verwoorde conclusies van de auteurs, vaak toegelicht met de gebruikelijke mitsen en maren. Zo luidt de conclusie over de invloed van participatie op het succes van een organisatieverandering: ‘Gepubliceerd wetenschappelijk onderzoek biedt geen solide steun voor de stelling dat participatie cruciaal is voor succesvolle verandering. Op basis van deze bevindingen concluderen we dan ook dat de mate van waarschijnlijkheid van deze stelling laag is. Prettig om te lezen is dat mijn credo van ‘het begint (altijd) met een visie’ door de auteurs onderschreven wordt, want zo concluderen ze: ‘Gepubliceerd wetenschappelijk onderzoek ondersteunt de stelling dat een duidelijke visie noodzakelijk is voor succesvolle verandering.’

Het boek sluit af met een pleidooi voor ‘Evidence Based Practice (EBP)’ change management met toepassing van ‘Evidence Based Management (EMB)’. Vergelijkbaar met een werkwijze zoals in de geneeskunde. Daarna volgt een epiloog waarin alle conclusies kort en bondig zijn samengebracht in ‘het nieuwe veranderverhaal’. Door de wetenschappelijke aanpak en soms wat stroeve schrijfwijze, leest het boek niet altijd even vlot. Ook ontbreekt een totaaloverzicht waarin je in één oogopslag ziet welke veranderideeën en stellingen in meer of mindere mate waar zijn.

Lezers zouden wellicht het idee kunnen krijgen dat managementtheorieën alleen waardevol zijn als de werking daarvan wetenschappelijk bewezen is. Dat is wat kort door de bocht. Albert Einstein zei ooit al eens: “Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted.” Organisaties zijn net als mensen sociale systemen en dan is meten wat écht invloed heeft en telt best lastig, zoals we ook in dit boek zien. Dat is niet alleen in managementland, maar bijvoorbeeld ook in de jeugdzorg. Wetenschappers schatten dat maximaal 5% van de jeugdzorginterventies het predicaat evidence based kan verkrijgen. Dit omdat het moeilijk is groepen van voldoende omvang samen te stellen met deelnemers met precies dezelfde problematiek. Dat is ongetwijfeld een van de redenen dat de auteurs spreken van ‘best available evidence’ en nadrukkelijk rekening houden met de context en eigen praktijkervaringen. Daarnaast kan het gebruik van managementideeën ook bijvangst opleveren zoals Stefan Heusinkveld schrijft in De managementideeënfabriek.

Verandermanagement Veranderd is zo’n boek dat niet in de gereedschapskist van ‘verandermanagers’ mag ontbreken. Het is niet hip of baanbrekend, maar biedt goed onderbouwd inzicht in welke veranderideeën (een beetje) hout snijden en welke (helemaal) niet of (slechts) nauwelijks. Gelukkig maken de auteurs ook een einde aan de fabel dat 70 tot 80 procent van alle verandertrajecten mislukt. Want zo lezen we: ‘Er is geen wetenschappelijke ondersteuning voor de aanname dat zeventig procent van alle veranderinitiatieven faalt.’ Wie het echte percentage weet mag zich melden.