De Shortlist in het kort - Managementboek van het Jaar 2017

Angst als ultieme drijfveer

Uit fascinatie komen vaak de beste boeken voort. Boonstra, de niet-biografie van Cor Boonstra van Manfred Bik, is hierop geen uitzondering. In negentien lessen geeft de auteur naar eigen zeggen een ‘uniek en leerzaam kijkje in het leven en de werkwijze van Nederlands meest dwarse CEO’. Niettemin kreeg Bik alle medewerking van het lijdend voorwerp, en zelfs carte blanche. Dat gold bepaald niet voor de sidekicks, die wilden maar al te vaak alleen anoniem worden opgevoerd. Vermoedelijk omdat Boonstra wars blijkt van alles dat riekt naar veinzen, van schijnheiligheid of honing smeren. ‘Eenvoudig, eenduidig, geen dubbele agenda, een rotsvast geloof in eigen kunnen, en een zelfvertrouwen dat hem daarvoor sowieso te groot maakte,’ zo typeert Bik de man. ‘Hij had het niet nodig zijn agenda te verbergen.’ Boonstra was alleen geïnteresseerd in het creëren van een omgeving waarin de prestatie maatgevend was. ‘De rest is bullshit. Mensen aardig vinden? Dat is voor Boonstra een oninteressant vraagstuk.’

In essentie is Boonstra een Macher. De ‘gek’ die het vermetele plan uitvoert. Met als drijfveer haast, hoewel hij het zelf angst noemt. ‘Hij heeft volstrekt geen geduld. Als hij een kans ziet, moet het bij wijze van spreken voor donker geregeld zijn. Dat is angst: angst dat je niet zult winnen, dat iemand je te snel af is, dat je inzet niet voldoende is, terwijl hij consequent harder werkte dan de rest. Angst is je vriend, tevredenheid je vijand. Vooral als het heel aardig gaat, want dan ligt de rot van de tevredenheid op de loer.’

Boonstra

Manfred Bik

Business Contact

Be connected

Van lineair naar exponentieel, zo laat singularity zich bondig samenvatten. Denk aan de Indiase koning die de uitvinder van het schaakspel beloonde met op elke veld het dubbele aantal rijstkorrels van het vorige veld. En zich meteen failliet wist. Technisch heet het dat ‘het tijdstip in de geschiedenis waarna de mens niet langer nodig zal zijn om computers en robots te programmeren en te verbeteren’. En dat tijdstip is heel nabij weet Tjeu Blommaert, een van de auteurs van Management in singularity: ‘Er wordt wel geschreven dat de wereld steeds sneller lijkt te gaan, maar dat is ook zo. Ik denk echt dat het veel sneller gaat dan we soms willen geloven en de mens moeite heeft om die snelheid te pakken.’

Met enorme consequenties voor de bedrijfsvoering en management van organisaties. Managementmodellen moeten op de schop, alleen gebeurt dat niet, ziet Blommaert. ‘Het gekke is dat men wel de nieuwe technieken integreert in hun productieproces, maar dat de managementmodellen zo oud zijn als de weg naar Rome. Dat is echt tang en varken. Men blijft maar doorgaan met modellen die op wantrouwen zijn gebaseerd, vasthouden aan KPI’s en alles moet SMART zijn omdat het anders niet telt.’ Maar de nieuwe organisatieomgeving verlangt ook andere aansturing. ‘Managers moeten ‘hun brein resetten’ om van lineair naar exponentieel denken te komen. ‘Niks volgend jaar 2 procent meer of 2 procent minder, maar singulair waarbij je je afvraag: zou het zo kunnen zijn dat iemand ons morgen compleet onder de duiven schiet? Dat we met grote ogen wakker worden en denken: jeetje, wat nu?’ Omdat te voorkomen, is het zaak ‘verbonden’ te zijn: ‘Als je maar goed connected en alert bent, kun je die disruptieve ontwikkelingen zien aankomen.’

Management in singularity

Tjeu Blommaert, Stephan van den Broek

Vakmedianet

 Glas is halfvol en half leeg

We gaan van een beleveniseconomie (stemmen in een Egyptische tempel, koffie drinken op 3000 meter hoogte tijdens een vrije val) naar een betekeniseconomie (elke bedrijfsactiviteit moet maatschappelijke waarde toevoegen). Tot voor kort was het zo, zegt Kees Klomp, dat ‘mensen eerst goed verdienden en daarna een deel van dat geld weer teruggaven aan de maatschappij, tegenwoordig is dat teruggeven het uitgangspunt’. En tot voor kort was het zo dat winst elk business model uiteindelijk domineerde, tegenwoordig is ‘de oplossing van een probleem het uitgangspunt en wordt rond die oplossing een business model gekneed’. dat is kort door de bocht wat Kees Klomp, Stefan Wobben en Jesse Kleijer betogen. In hun Handboek betekenisvol ondernemen geven ze praktische handvatten m die betekenis vorm te geven.

Centraal staat het zogenaamde ‘C-Commerce proces’ dat staat voor ‘constructive commerce’: het realiseren van wat de auteurs welzijnsprogressie noemen, oftewel het verbeteren van de levenskwaliteit van mensen. Met andere woorden: het bedienen van wat het ‘pupose segment’ heet, of maatschappelijke waarde toevoegen. De auteurs onderscheiden vier vormen van betekenisvol ondernemerschap: empowering, serving, incarnating, en green oceaning die ze adstrueren aan de hand van verschillende business modellen. Denk aan B1G1 (buy-one-give-one), bottom of the pyramid, C2C (cradle to cradle, of blue economy. Zelfmanagement staat centraal binnen deze modellen waarbij holocracy dan weer het beste past als formele organisatiestructuur. Uiteraard ontbreekt het razend populaire canvas niet: achterin het boek is een ‘C-Commerce Cheat Sheet’ opgenomen.

Betekenisvol ondernemen is uiteindelijk je eigen drijfveren volgen en die drijfveren vertalen naar een bedrijf die het verschil kan maken, in termen van respect voor mens en milieu. Zoals Floortje Dessing in de inleiding schrijft: ‘Er is meer in het leven dan alleen maar rijkdom vergaren!’

Handboek betekenisvol ondernemen

Kees Klomp, Stefan Wobben, Jesse Kleijer

Business Contact

It’s the execution, stupid!

‘Het beeld bestaat dat veel organisaties moeite hebben met verbeteren, vernieuwen en innoveren omdat zij een gebrek aan ideeën hebben. Daar ben ik het totaal niet mee eens. Ideeën genoeg. De vraagstukken die ik tegenkom, hebben vrijwel altijd te maken met een gebrek aan executiekracht: organisaties slagen er onvoldoende in hun strategie ten uitvoer te brengen.’ En daarom schreef Jacques Pijl Strategie = executie, een uitputtende gereedschapskist om nu eens te kunnen doen wat wordt beoogd, en bovenal een vurig pleidooi om 80% van de tijd besteden aan de uitvoering van de plannen in plaats van even gewichtig als oeverloos allerlei prachtige strategieën te ontwikkelen.

Naar eigen zeggen heeft dit geleid tot ‘een snoepwinkel voor elke bestuurder, professional en ondernemer die morgen weer grote verantwoordelijkheden in strategie-executie en innovatie voor zich heeft’. Wat neutraler gezegd: het boek is een combinatie van een gedegen analytische en academische benadering met talloze casestudies en tientallen interviews uit het hart van de weerbarstige praktijk. In elk geval komt dit boek bepaald niet te laat, want het probleem van falende executie is steeds ernstiger en steeds urgenter geworden. ‘We hebben te lang geleefd in een sfeer van laat duizend bloemen bloeien. Je organisatie wordt niet vanzelf innovatief als je je medewerkers maar vrijheid geeft. Ik geef niks om het idee dat je een interne startup-cultuur moet ontwikkelen. Te vaak blijft dat bij mooie praatjes.’ Niet verwonderlijk, want ideeën uitvoeren is en blijft monnikenwerk. ‘Executie is een proces net zoals marketing een proces is, of service. Resultaten komen niet uit de lucht vallen.’ Stapje voor stapje vooruit, met als handicap dat tijden de verbouwing de verkoop doorgaat. De januskop van innoveren noemt Pijl dat. ‘Aan de ene kant van de januskop wordt het bestaande business model geëxploiteerd door het te runnen en te verbeteren en te vernieuwen. Aan de andere kant moeten organisaties fundamentele innovatie apart organiseren. Want daarvoor heb je een andere versnelling nodig. Dat moet je onderbrengen in een eigen team, met een ruim mandaat, op een eigen locatie.’

Strategie = executie

Jacques Pijl

Vakmedianet

Niet innoveren is geen optie

Iedereen moet in een organisatie beseffen dat je moet innoveren, zo is de stellige overtuiging van Gijs van Wulfen, ‘omdat de wereld om je heen verandert, en snel ook’. Of, zoals Norbert Reithofer, de voormalig CEO van de BMW Groep, antwoordde op de vraag waarom BMW honderden miljoen euro’s in elektrische motoren investeerde: ‘Because doing nothing is a bigger risk.’ Maar weten is een ding, de uitvoering is toch wat weerbarstiger. Maar al te vaak stokt het zo optimistisch ingezette innovatietraject. En bijna altijd vanwege gebrek aan draagvlak. ‘Iedereen binnen een bedrijf probeert je ergens onderweg te stoppen terwijl ze ondertussen wel roepen je graag te willen helpen. Het grootste probleem is altijd: hoe krijg je intern de handen op elkaar?’

De oplossing: samenwerken. ‘Innoveren kun je alleen maar samen. Als je een idee hebt, heb je bijna iedereen nodig om er een case van te maken en mensen gaan je alleen helpen als dat idee ook een beetje van hen is. Dat betekent dus dat je vanaf de start moet samenwerken.’ Hoe? Door diverse teams in te zetten. Nogmaals Gijs van Wulfen: ‘Het team moet zo divers mogelijk zijn. In een bedrijf heb je altijd van die usual innovation suspects, de creatieve slimmeriken, maar hoe gevarieerder het team is des te gevarieerder ook de ideeën zijn. De tweede belangrijke voorwaarde aan het team is dat er veel tolerantie moet zijn tussen die mensen, er moeten mensen in zo’n groep zitten die denken: jij denkt wel heel anders dan ik, maar dat hebben we juist nodig. Kortom: een tolerant, divers team moet je hebben.’ Met altijd een prominente plek voor de CFO, want ‘een organisatie is net een kudde en de snelheid van de kudde wordt bepaald door het langzaamste dier. De meest conservatieve mensen heb je dus juist nodig. En vaak is de CFO een van de langzaamste dieren’.

Het innovatiedoolhof

Gijs van Wulfen

Van Duuren Management

Bekendmaking winnaar

De winnaar wordt op dinsdag 18 april 2017 bekendgemaakt tijdens het 14e Managementboekengala met de titel Hé, moet je luisteren – Een avond in het teken van mooie verhalen.