Harvest september

Of we nu investeren in een carrière, op zoek zijn naar een huis of voorbereidingen treffen voor een huwelijk, in zekere zin zijn we allemaal toekomstvoorspellers. Het probleem is alleen dat we daar doorgaans zo ontzettend slecht in zijn. Uit een tien jaar oud onderzoek van Wharton-hoogleraar Philip Tetlock naar het voorspellend vermogen van politieke commentatoren blijkt dat zelfs de experts nauwelijks beter presteren dan een met pijltjes gooiende chimpansee. Toch bleek er ook een kleine groep mensen die wel degelijk gezegend was met een vooruitziende blik.

In Superforecasting, dat volgende maand in Nederlandse vertaling verschijnt, verklaart Tetlock wat deze groep nu precies zo succesvol maakt. Supervoorspellers onderscheiden zich door hun openheid en hun manier van denken. Ze zijn nieuwsgierig, zelf-kritisch, bescheiden, en minder geneigd om in het noodlot en in absolute zekerheden te geloven. Dit maakt dat het vermogen tot voorspellen kan worden aangeleerd. Tetlock beschrijft een meerjarig experiment waarin een aantal universitaire teams voorspellingen deed over welke wereldgebeurtenissen in het verschiet lagen. In het eerste jaar presteerde het team van Tetlock al zestig procent beter dan de controlegroep. Het tweede jaar was dat al opgelopen tot 78 procent.

Leiderschap is soms een merkwaardig verschijnsel. In de Amerikaanse presidentsverkiezingen voert Carly Fiorina, die als CEO van Hewlett-Packard verschrikkelijke blunders heeft gemaakt, campagne door te hameren op... haar bestuurservaring. Het gegeven dat ze ooit aan het hoofd stond van een miljardenconcern weegt kennelijk zwaarder dan het feit dat de koers van het aandeel onder haar directeurschap met meer dan zestig procent omlaag duikelde.

Fiorina is daarmee geen uitzondering, stelt Stanford-professor Jeffrey Pfeffer in Leadership BS (waarbij het achtervoegsel een acroniem is voor bullshit). Bewonderde leiders die aan het hoofd staan van giftige werkomgevingen zijn schering en inslag. Pfeffer, die bekend staat als het enfant terrible onder de managementdenkers, windt er geen doekjes om. Authenticiteit is bij veel leiders ver te zoeken, narcisme viert hoogtij, en zelfs grote inspirators als Abraham Lincoln en Nelson Mandela hadden een neiging om te liegen.

Geen wonder dat onderzoeksbureau Gallup concludeert dat wereldwijd slechts dertien procent van de werknemers geëngageerd is met zijn of haar baan. Het kan ook anders, aldus Pfeffer. Kledingketen Men's Wearhouse bindt werknemers door zich te afficheren als een ‘people development business’, en softwarebedrijf SAS Institute houdt het personeelsverloop op slechts drie procent door zijn vijfduizend mensen onder te verdelen in niet meer dan drie organisatielagen. Maar omdat goed leiderschap zo persoonsgebonden is, blijft het een kwetsbare aangelegenheid: ‘Zelfs een fantastische plek heeft niet de neiging om fantastisch te blijven.’

Silo’s, bijna elke organisatie heeft er last van. De financiële afdeling heeft geen idee wat de marketingmensen precies doen, inkoop interesseert zich niet voor productie. Doorgaans wordt het probleem aangepakt door een legertje consultants met organisatie-charts in te huren, die de miscommunicaties binnen de divisies vaak nog erger maken. Het is effectiever om silo’s te benaderen als een cultureel fenomeen, stelt Financial Times-journalist Gillian Tett in The Silo Effect. Kliekjesvorming komt voort uit onze natuurlijke behoefte om de wereld te classificeren en gaat hand in hand met (over)specialisatie, tunnelvisie en tribalisme.

Tett, die culturele antropologie studeerde voordat ze in het krantenvak terechtkwam, beschrijft hoe Sony in 1999 op een technologiebeurs de Memory Stick Walkman liet zien, een mp3-speler die niet groter was dan een pakje kauwgum. Als uitvinder van de analoge walkman had Sony de kans om de digitale muziekwereld naar zijn hand te zetten, ware het niet dat op hetzelfde moment twee andere divisies met hun eigen muziekspeler in de weer waren: de Vaio MusicClip en de Network Walkman. Terwijl Sony zichzelf kannibaliseerde, introduceerde de veel meer gefocuste concurrent Apple twee jaar later de iPod. De positie van marktleider heeft Apple sindsdien niet meer weggegeven.

Elke economiestudent leert over de onzichtbare hand, het zelfregulerende effect van een markt waarin iedereen eigenbelang nastreeft en daarmee een collectieve welvaart creëert. Maar is die hand wel zo vast als economisch denker Adam Smith die zich had voorgesteld? In Phishing for Phools stellen Nobelprijswinnende economen George Akerlof en Robert Shiller dat de huidige consumptiemaatschappij een broeinest is voor manipulatie en bedrag. De vrije markt is in hun optiek niet alleen het best ontworpen mechanisme om mensen te geven wat ze willen, ze is ook het best ontworpen mechanisme om mensen te geven wat ze uiteindelijk níet willen.

Phishers zijn bedrijven die misbruik maken van informatie-asymmetrieën en psychologische zwakheden om ons schadelijke producten aan te smeren. Phools zijn de mensen die daar intrappen. Tot op zekere hoogte is dit oud nieuws. Wat we vaak echter niet beseffen, is hoe wijd verbreid en subtiel dit fenomeen is. Het prominent in beeld brengen van een kredietkaart-logo in een winkel leidt er bijvoorbeeld toe dat mensen bereid zijn om twee keer zoveel te betalen voor een mandje goederen dan een controlegroep die dat logo niet ziet. Robert Schiller at zelfs luxe kattenvoer om te testen of opschriften als roast beef paté de lading dekten. Het smaakte allemaal hetzelfde, concludeerde hij. Phishers laten niemand ongemoeid, zelfs onze huisdieren niet.