‘We laten ons verandervermogen grotendeels onbenut’

Hoe kwam je op het idee voor De kunst van veranderen?

In mijn eerste boek Homo Plasticus toon ik aan dat de mens veel flexibeler is dan overwegend wordt aangenomen: we beschikken over een ongeëvenaard vermogen tot aanpassing en verandering. Tegelijkertijd laten we dit vermogen (groten)deels onbenut. In De kunst van veranderen laat ik zien hoe je dit verandervermogen optimaal kunt benutten, als je dat zou willen. Het is namelijk mijn missie om mensen bewust te maken van hun veranderpotentieel. Iets dat volgens mij steeds belangrijker wordt in deze complexe tijden waarin je continu in beweging moet blijven, omdat je anders de boot mist. Het is dan ook niet voor niks dat steeds meer organisaties behoefte hebben aan wendbaarheid en flexibiliteit. Ik merk alleen dat veel mensen moeite hebben met de verandersnelheid. Gelukkig kun je dus steeds beter worden in de kunst van veranderen.

Waardoor vinden veel mensen veranderen zo moeilijk?

Er zijn verschillende factoren die ons stabiliseren: onze genen, persoonlijkheid, identiteit en de context. Iets waar we blij mee moeten zijn, want zonder deze stabiliserende factoren zouden we iedere dag iemand anders zijn. Dat werkt ook niet. Onze identiteit – dat wil zeggen je opvattingen over wie je bent, waar je voor staat en wat je belangrijk vindt – helpt ons bijvoorbeeld om geïnformeerde beslissingen te nemen, zoals over met welke partner we moeten trouwen en welke baan bij ons past. Het is heel fijn als deze opvattingen over onszelf enigszins stabiel zijn, want anders kun je niet gelukkig zijn. Toch kun je deze opvattingen over jezelf, bijvoorbeeld zodra ze je niet meer helpen bij je welzijn en gezondheid, gemakkelijk veranderen.

Daarnaast is de context om ons heen ook een stabiliserende factor. Zolang die context dezelfde blijft, hebben we vaak veel minder incentive om te veranderen, en is het ook heel moeilijk. Maar zodra de context verandert, veranderen we mee. Zo hebben we tijdens de coronacrisis gezien dat we van het ene op het andere moment in staat waren tot ingrijpende gedragsveranderingen. Dus als je wilt veranderen, moet je er rekening mee houden dat je misschien ook in de context iets moet veranderen, want anders probeert die jou hetzelfde te houden.

Je schrijft ook dat het meeste werk ligt in het willen en kunnen, niet per se in het doen. Kun je dat toelichten?

Sommige verandermodellen beginnen bij ‘een plan maken en het gewoon gaan doen’. Als het zo eenvoudig was, dan zou iedereen al zijn veranderwensen makkelijk kunnen realiseren. Al moet je bij ‘doen’ nog wel een paar regels volgen, zoals jouw doel concreet maken, klein beginnen, de stapjes makkelijk en bevredigend maken, snel leren en volhouden. Maar als je bij ‘doen’ begint en het lukt niet, dan zul je bij nadere analyse vaak zien dat het niet zozeer misgaat bij het doen maar bij het willen of kunnen. Bij het willen gaat het bijvoorbeeld mis als je niet overtuigd bent van de urgentie. En als je er niet van overtuigd bent dat je het kunt, dan geef je dikwijls na één poging al op: ‘Zie je wel, ik kan het niet’.

Hoe kun je overtuigd raken van de urgentie om te veranderen?

Zowel de huidige situatie als jouw gewenste of toekomstige situatie heeft voor- en nadelen. Om te veranderen moeten de voordelen van de gewenste situatie en de nadelen van de huidige situatie zwaarder wegen dan de nadelen van de gewenste situatie en de voordelen van de huidige situatie. Voor iemand met een alcoholprobleem kunnen de voordelen zijn: je komt veel op feestjes, houdt van gezelligheid en alcohol drinken is ontspannend. De nadelen: je gezondheid lijdt eronder, je functioneert niet meer goed op je werk en je loopt het risico op ontslag en te worden verlaten door je partner.

Iemand die de voordelen belangrijker vindt dan de nadelen of zich hier weinig van bewust is, zal zijn alcoholgebruik niet snel opgeven. Maar iemand die zich wel bewust is van de nadelen en voor wie dit het einde van de wereld betekent, die zal het urgentiegevoel creëren dat je echt nodig hebt om te veranderen.

Je geeft o.a. verandermasterclasses bij bedrijven: welke veelvoorkomende veranderproblemen kom je tegen op de werkvloer?

Als verandermanager probeer ik bedrijven uit de problemen te helpen. Zoals een bedrijf waar alles in de top werd bedacht en vervolgens over de medewerkers werd uitgestrooid, zonder het eerst met hen te bespreken. Dat leverde absurd hoge productiviteitsnormen en een astronomisch personeelsverloop op. Nadat de top was verdwenen merkte ik dat de medewerkers heel graag wilden veranderen en ook het gevoel hadden dat ze het konden. Daardoor ontstond er heel snel een enorme energie en veranderkracht. De context moest alleen wel aangepast worden, anders veranderde er niks. Denk aan: de cultuur veranderen door bottom-up te gaan werken en de medewerkers te betrekken bij belangrijke besluitvorming. Na een aantal weken was iedereen vol energie aan het werk.

Compleet anders dan een andere organisatie waar ik ben geweest, waar men op zich wel wilde veranderen, maar er niet op durfde te vertrouwen dat men het ook daadwerkelijk kon. ‘Wat ga je dan doen, Roel, want we hebben alles al geprobeerd?’ bleef men maar vragen. Deze mensen moesten echt empowered worden en er moest van alles aan gedaan worden om te laten zien dat ze het wél konden. Als het misgaat bij het willen of kunnen, dan zijn veranderprocessen vaak veel complexer en tijdrovender dan als het alleen maar aan het doen ligt. Bij het willen en kunnen ben je vaak eerst een jaar bezig om iedereen in de juiste stand te krijgen, voordat je eindelijk eens kunt beginnen met doen. Het maakt dan ook heel veel uit in welk stadium een organisatie zit en waar je op moet aangrijpen.

Je benadrukt in jouw boek ook het belang van niet opgeven. Dus als het een keer misgaat, niet meteen denken: dan gaat het nooit lukken…

Als je naar succesvolle mensen kijkt, dan zie je als buitenstaander vaak alleen het succes en niet alle mislukkingen die hieraan vooraf zijn gegaan. Terwijl het bewustzijn dat het bij iedereen weleens fout gaat, voor jezelf ook veel makkelijker maakt om met lastige situaties te dealen. Zo had ik op enig moment de wens om mij meer te gaan richten op boeken schrijven en masterclasses, workshops en lezingen geven.

Laatst gaf ik drie masterclasses aan hetzelfde bedrijf en kreeg ik na de eerste een mail vol tips met hoe het de volgende keer beter kon. In eerste instantie dacht ik: shit, zo slecht was het toch niet?! En ook: kennelijk ben ik niet die ‘flamboyante entertainer’ die ik moet zijn voor mijn gedroomde toekomst. Ik ga het nooit leren, ik stop ermee. Tot mijn vrouw, die het geven van trainingen al jaren in de vingers heeft, tegen mij zei: ‘Je moet het niet zo groot maken, het zit ‘m vaak in kleine aanpassingen. Ik heb het ook stapje voor stapje moeten leren, het gaat nou eenmaal niet in één keer goed.’ Ik deed wat kleine aanpassingen en na de tweede masterclass kreeg ik weer een mail: het was perfect en iedereen vond het fantastisch.

Gelukkig heeft mijn vrouw me als een soort mentor geholpen, waardoor ik me niet uit het veld liet slaan. Hierdoor realiseerde ik me weer hoe makkelijk het voor de gemiddelde mens is om het bijltje er bij de eerste de beste mislukking of tegenslag bij neer te gooien. Terwijl je enorme stappen kunt maken als je juist dan doorzet en probeert te leren van wat er niet goed gaat. Het verbaasde me dat ik hier dus ook moeite mee heb, terwijl ikzelf notabene in mijn boek over het belang van de groeimindset heb geschreven.

Wat houdt de groeimindset in?

De beroemde psycholoog Carol Dweck maakt onderscheid tussen de groeimindset en statische mindset. Zo blijken mensen enorm te verschillen in de mate waarin ze geloven dat hun basiskwaliteiten - zoals intelligentie of persoonlijkheid - vastliggen dan wel ontwikkelbaar zijn. Mensen met een groeimindset - ik noem ‘m ook wel de verandermindset - voelen zich uitgedaagd als ze een fout maken en denken: ik ga hiervan leren en mijn best doen om het de volgende keer beter te doen. Daarentegen laten mensen met een statische mindset zich door fouten volkomen uit het veld slaan. Zij proberen er eigenlijk ook alles aan te doen om fouten te voorkomen. Carol Dweck heeft ook onderzoek gedaan naar de mindset van leiders bij verschillende bedrijven die ten onder zijn gegaan. Die blijkenallemaal een statische mindset te hebben. Daar tegenover hebben de leiders van succesvolle bedrijven meestal een groeimindset.

Als voorbeeld van een inspirerende ‘veranderbedrijfscultuur’ waar de groeimindset centraal staat, noem je Spotify…

Volgens de bedrijfsfilosofie van Spotify is fouten maken verplicht, omdat teams die fouten maken veel sneller leren dan teams die fouten liever vermijden. Dat blijkt ook uit onderzoek. Het levert Spotify talrijke voordelen op, zoals een hoge medewerkertevredenheid, weinig bureaucratie en snelle groei. En dit heeft inmiddels ook navolging gevonden bij tal van grote bedrijven in Nederland, zoals ING die dezelfde structuur en cultuur proberen te implementeren. Want van fouten maken leer je het meest: deze kun je analyseren, zodat je het de volgende keer beter kunt doen.

Je noemde het belang van een mentor al even: hoe belangrijk is die als je een veranderwens hebt?

Heel belangrijk. Daarbij is stap zes in het 7-stappenmodel, namelijk ‘snel leren’, een van de belangrijkste stappen. Tegelijkertijd is het ook een van lastigste stappen. Je moet het namelijk kunnen verdragen dat iets niet meteen lukt en je moet op jezelf durven reflecteren. Dat maakt je heel kwetsbaar. En als we het over snel leren hebben, dan is de krachtigste manier: leren van andere mensen, zoals van een mentor, buddy of een rolmodel. Je kunt je laten inspireren door een rolmodel die alles heeft bereikt wat jij hoopt te bereiken, door bijvoorbeeld te luisteren naar een podcast of een boek van deze persoon te lezen.

Je kunt ook leren van een buddy: iemand met hetzelfde leerdoel, die op hetzelfde moment in het leerproces zit. Dat maakt het heel makkelijk om je aan elkaar op te trekken en elkaar te bevragen: heb jij dit al een keer meegemaakt, hoe zou jij dat aanpakken? Ook leerzaam: een mentor die de door jou gewenste verandering al eerder heeft gerealiseerd en dus kan reflecteren als je vertelt waar je tegenaan loopt. Die kan dan aangeven wat voor hem of haar juist wel of niet heeft gewerkt. Daarnaast moet je natuurlijk ook je stinkende best doen en heel veel inzet tonen; het gaat niet vanzelf. Maar als je wil veranderen, dan is dit volgens mij één van de krachtigste middelen. Het is niet voor niets dat de meest succesvolle mensen op de wereld zich omringen met de juiste mensen, zoals rolmodellen en mentoren, en zich aan hen optrekken.

Wat helpt tot slot bij het volhouden van verandering?

Ik geloof heel sterk in het zien en formuleren van je veranderwens in de vorm van een identiteitsverandering. Je kunt wel zeggen: ‘Ik wil stoppen met roken’, maar dat lukt dan vaak niet. Willen stoppen met roken is namelijk niet de motivatie, wel: verantwoordelijk omgaan met mijn gezondheid. Of: ik vind het belangrijk om fit en gezond in het leven te staan. Vervolgens kun je concrete veranderwensen formuleren. Dus: als ik die identiteit nastreef, dan is het een mooi doel om te stoppen met roken. Als je het vanuit een identiteit doet, dan is het een kleine stap op weg naar iemand die je wil worden en dat is veel krachtiger dan een doel stellen. Dus wil je volhouden, denk dan na over wat eigenlijk de onderliggende identiteitswens is die je hebt. Wat wil jij meer structureel aan jezelf veranderen? Waar staat deze ene concrete veranderwens symbool voor? Alle stapjes die hiervoor nodig zijn, kun je zien als kleine verbeteringen die elkaar versterken. Mensen zijn heel erg geneigd om naar resultaten te streven, maar dat is geen duurzame verandering. Het gaat erom dat het uiteindelijk onderdeel wordt van jouw identiteit.