Er is sprake van meer contacten via snellere en gevarieerdere vormen van communicatie. Er is enorm veel informatie beschikbaar en beslissingen van leiders worden door de media onmiddellijk bekend gemaakt. En het organisatieleven draait tegenwoordig continu door, dag en nacht, zeven dagen per week en in verschillende tijdzones.
De managers van nu moeten sneller kunnen schakelen en wisselen van blikveld. Het is essentieel dat zij contacten en relaties met werkelijk tweerichtingsverkeer kunnen onderhouden en dat zij bereid zijn naar kritiek te luisteren uit verschillende bronnen en invalshoeken. Wat het betekent om anno nu leiding te geven, werken De Haan en Kasozi uit in ‘De schaduwkant van leiderschap’. De context maakt de leider.
Leidinggevenden bestaan niet buiten het relatienetwerk waarvan zij deel uitmaken. Daardoor zijn zij niet de volstrekt autonome persoon, denker of leider voor wie zij zichzelf altijd hebben gehouden, ook al is dat nog steeds de illusie die zij zichzelf graag voorhouden. De psychische identiteit van de leider ligt daarmee voor een groot deel tussen hen zelf en anderen in. Die identiteit valt net zo goed af te lezen aan de relatie met anderen als aan de leider zelf.
Vanuit deze optiek is leidinggeven een relationeel proces waarin zowel managers als medewerkers betrokken zijn. Vroeger werd in de sociale en organisatiewetenschappen vooral gekeken naar de leider of de volger als persoon. Sinds kort ligt de nadruk echter meer op het belang van interactiepatronen en staat de relatie tussen leider en volger centraal.
Organisaties worden steeds meer gezien als verzamelingen interactieve processen in plaats van als structuren of systemen. Een van de mooiste complimenten die iemand in zijn werk kan krijgen, is een bevordering naar een leidinggevende. Maar zodra iemand formeel als leider wordt aangesteld, ontstaat er tegelijkertijd een kloof tussen hem en het team. Een kloof tussen de leider die bepaalt hoe het team zijn omgeving moet zien en wat het moet doen en de volgers die deze betekenisgeving ontvangen.
Deze kloof is de essentie van de schaduw van de leider. Zodra sprake is van leiderschap gaan actie en reactie uit elkaar wijken en ontstaat een scheiding tussen sturing en uitvoeringsvermogen. Iedere aanspraak op leiderschap brengt dus spanning in een relatie, vergelijkbaar met het contrast tussen licht en duisternis, tussen een figuur en zijn schaduw. Iedereen heeft een schaduwkant die wordt geactiveerd als men zichzelf gaat zien als leider. Tegelijkertijd raakt die schaduw gaandeweg steeds dieper verstopt. Het wordt dan dus steeds lastiger om erbij te kunnen.
De auteurs werken een dozijn schaduwpatronen in aparte hoofdstukken uit. De Haan en Kasozi laten op basis van praktijkervaringen zien wat er gebeurt als managers door spanning en druk gaan handelen vanuit de schaduwkant van leiderschap. Goed inzicht in die dynamiek kan hen helpen koersvast en in balans te blijven als de eisen van de context te hoog worden. ‘De schaduwkant van leiderschap’ bevat een rijkdom aan nieuwe en bestaande inzichten uit wetenschap en praktijk.
Over Nico Jong
Nico Jong is senior adviseur bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.
