Dat een goede strategie van cruciaal belang is, zal niemand ontkennen. Dat het een lastig proces is om er een te ontwikkelen evenmin. Het heeft iets ongrijpbaars, als waarzeggen vanuit een glazen bol. Een van de vele handboeken over hoe je strategisch beleid maakt, omschrijft de vraag die daarbij centraal staat als volgt: hoe ziet de mogelijke en waarschijnlijke, gewenste en realistische toekomst voor onze organisatie eruit? Ga er maar aan staan. In de praktijk zorgt dat vaak voor heisessies van vele, lange dagen die vuistdikke plannen opleveren waarin de organisatie in kwestie nauwelijks nog te herkennen valt. Laat staan de doelen die zij nastreeft.
Niet alleen organisaties ontwikkelen strategieën, ook afdelingen doen dat (als het goed is). Aan de afdeling Communicatie bijvoorbeeld wordt gevraagd een strategie te ontwikkelen die bijdraagt aan het realiseren van de doelen van een grootschalig veranderprogramma, aan een succesvolle introductie van de nieuwe CEO, of aan het herstellen van reputatieschade. Dat vereist strategisch denken en volgens Van Ruler houdt dat het volgende in: ‘nadenken hoe je ergen kunt komen en waar je allemaal rekening mee moet houden’.
Dat lijkt logisch, maar de praktijk is vaak toch net even anders. Professionals etaleren maar wat graag hun expertise en doen dat te vaak in de vorm van plannen waarin de theoretische verantwoording belangrijker lijkt dat de feitelijke adviezen. In vakjargon heet dat de ‘strategieval’. ‘Communicatie is veel blabla,’ schrijft Van Ruler wanneer ze het imago van de communicatieprofessional in het algemeen typeert. Met Het Strategisch Communicatie Frame wil zij die professional een methode aanreiken om daadwerkelijk van waarde te kunnen zijn. Niet met indrukwekkende rapporten, maar met concrete adviezen waar zijn of haar organisatie wat aan heeft.
Het Strategisch Communicatie Frame is opgebouwd uit acht bouwstenen die verdeeld zijn over de linker- en een rechterhelft van een A4’tje. Want omvangrijker hoeft het uiteindelijke plan niet te zijn. Links staan de bouwstenen visie, interne situatie, externe situatie, en ambitie. Zij moeten de communicatieprofessional helpen richting te kiezen. De bouwstenen rechts – accountability, stakeholders, resources, en aanpak – gaan over de realisatie. Aan iedere bouwsteen wijdt Van Ruler een hoofdstuk. Elk hoofdstuk begint met vijf zogenaamde ‘kickstarters’, vragen die dienen als opmaat voor wat volgt. Daarna volgen belangrijke theoretische inzichten, tien do’s & dont’s, en een column van een van de adviseurs uit Van Rulers netwerk.
Van Rulers boek heeft vooral tot doel de effectiviteit van communicatieprofessionals (in organisaties) te vergroten. Daarvoor is accountability een belangrijke voorwaarde en die bouwsteen zou dan ook wel eens een van de belangrijkste kunnen zijn. Accountability heeft twee dimensies, schrijft zij: waarvoor ben je verantwoordelijk, en hoe leg je daarover verantwoording af? Op beide dimensies is volgens haar nog veel te winnen. Communicatie is vaak ‘van iedereen’, net zoals het uitkomt. ‘Een afdeling kan echter alleen accountable zijn wanneer volstrekt helder is wat het eigen domein is.’ Dat betekent volgens haar niet dat ‘Communicatie’ kan volstaan met het herhalen van de kernopdracht. Zij moet die kernopdracht doorvertalen naar het werk van alledag, voorzien van heldere prestatie-indicatoren. ’Die exercitie vormt de basis van accountability.’
Op een bepaalde manier lijkt haar methode op die van de progressieve approximatie die Richard Koch in The Financial Times Guide to Strategy beschrijft. In het kort komt die erop neer dat je niet alle gegevens die voor strategische beleidsvorming belangrijk zijn, hoeft op te zoeken, je moet soms ook op je eigen kennis en ervaring durven koersen. De acht keer vijf ‘kickstarters’ in Van Rulers Frame moeten in principe voldoende zijn om de juiste keuzes te maken en te bepalen waarover die keuzes moeten gaan. Less is more ofwel: communicatiebeleid op de achterkant van een sigarendoos. Voor veel professionals zal dat even slikken zijn, maar als het helpt duidelijk te maken hoe zij waarde kunnen toevoegen aan succesvol organisatiebeleid, moet die hobbel toch te nemen zijn.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
