De auteurs willen met hun boek duidelijk maken hoe je ‘echt diepe organisatieveranderingen’ kunt vormgeven. Transformaties, waarbij oud gedrag en oude vormen worden losgelaten en nieuwe worden aangeleerd. De auteurs: ‘Een nieuwe mentaliteit moet wortel schieten, bij iedereen in de organisatie.’ Daarvoor is top-down opleggen geen optie, ‘al is het alleen maar omdat de top de invulling of richting (nog) niet (precies) weet’. Die moet gaandeweg in dialoog met alle betrokkenen worden gevonden. Zo staat het althans in het eerste hoofdstuk, waarin de auteurs hun veranderkundige principes uiteenzetten.
Daar verschenen ook de eerste vraagtekens in de kantlijn van mijn boek. Want als de beoogde transformatie tot (meer) klantgerichtheid moet leiden – de auteurs gebruiken dit voorbeeld meer dan eens – is de veranderrichting voor de top toch duidelijk? Ik zie dan bijvoorbeeld zo’n doorsnee woningcorporatie voor me, waar de vraag wat ‘goed werk’ is, traditioneel bepaald wordt door wat een indrukwekkende hoeveelheid regels en protocollen voorschrijft. Dat moet anders, oordeelt de directie: niet die regels en protocollen, maar de klant staat voortaan op één. Andere voorbeeld: het constructiebedrijf waar de medewerkers stelselmatig veiligheidsvoorschriften aan hun laars lappen omdat die het werken alleen maar bemoeilijken. Veilig(er) werken, dat is wat de directie dan wil. Maar goed, dat je zoiets niet top-down kunt opleggen, valt inderdaad moeilijk te ontkennen.
Ook andere kenmerken van de benadering van Van Olffen en zijn collega-auteurs zijn onder veranderkundigen al jaren gemeengoed. Dat organisatieverandering uiteindelijk altijd gaat over gedrag bijvoorbeeld en dat je daartoe beweging in de overtuigingen van mensen moet zien te bewerkstelligen. Dat organisatieverandering een collectief leerproces is ook.
Toch leidde dit laatste tot nieuwe vraagtekens in de kantlijn. Want zo’n leerproces blijkt vooral neer te komen op praten met elkaar, heel veel praten; vaak nog voordat er iets gedaan wordt. Dat gebeurt met name rondom The Change Canvas, ‘het Engage!-procesmodel voor veranderavonturen’. Dat model, dat uitgebreid wordt toegelicht, bestaat uit vijf opeenvolgende fasen: visie ontwikkelen, begrijpen van de visie en aan boord stappen, doen & leren, borgen en verankeren, vasthouden & verbeteren. Wie zijn klassiekers kent, ziet meteen aan welke bronnen de auteurs zich hebben gelaafd: Kurt Lewin, Icek Ajzen en John Kotter. Nu is daar op zich niks mis mee, maar wie gecharmeerd raakt van het Engage!-procesmodel moet wel beseffen dat hij in de hoek van de planned change terecht komt. Waar mensen als rationele wezens worden beschouwd en veranderprocessen als ‘te managen’. Ajzens theory of planned change, dat bij de totstandkoming van het procesmodel een belangrijke rol speelde, gaat ervan uit dat mensen weloverwogen en doordachte keuzes maken voordat ze gaan handelen. Het feit dat gedrag ook onbewust kan ontstaan en kan worden gestuurd door emoties, wordt buiten beschouwing gelaten.
Daarom bestaat de rol van de change agent vooral uit uitleggen, motiveren en overtuigen; ‘op de zeepkist gaan staan’. In het Engage!-verandermodel is weliswaar ruimschoots aandacht voor de dialoog, maar de change agent is toch nog steeds de man (of vrouw) met het toverstokje. De auteurs schrijven hierover: ‘Het is aan de change agents in organisatieverandering – onder wie jij dus! – om dit proces te begeleiden. Door redenen (dat wil zeggen nieuwe overtuigingen) voor het gewenste gedrag te geven, nieuwe, ondersteunende waarden te formuleren en uit te dragen en door een passend, positief zelfgevoel bij de verschuiving of de nieuwe identiteit over te dragen.’ In Hollandse School van Veranderen (van Ber Damen uit 2016), waar niet Lewin en Ajzen maar bijvoorbeeld Karl Weick, Herbert Simon en Kathleen Sutcliffe als bron worden gebruikt, zien ze dat echter heel anders.
Een van de bekendste uitspraken van Kurt Lewin luidt: ‘There is nothing so practical as a good theory.’ Dat geldt ook voor het boek van Van Olffen, Maas en Visser. Het heeft een stevig wetenschappelijk fundament, de inzichten die gepresenteerd worden zijn (dus) evidence based. Maar die ‘evidence’ komt wel uit een bepaalde hoek. Nu is daar, zoals gezegd, op zich niks mis mee. Sinds De Caluwé en Vermaak hun bekende kleurentheorie introduceerden, weten we dat er verschillende veranderbenaderingen zijn, die allemaal hun waarde hebben, mits ze passen bij de context waarin ze worden gebruikt. Planned change leent zich bijvoorbeeld prima voor verandertrajecten waarin de noodzaak tot veranderen groot is. Of ze dat ook is voor cultuurverandering, zoals het ontwikkelen van meer klantgerichtheid, daarover wordt onder veranderkundigen echter nogal verschillend gedacht.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
