Aan een tafel in het Amsterdamse Dauphine schetst Tjeu Blommaert een wereld van singularity dat hij in technische zin definieert als ‘het tijdstip in de geschiedenis waarna de mens niet langer nodig zal zijn om computers en robots te programmeren en te verbeteren’. Hij verhaalt over 3D-printers die bij zichzelf constateren dat er een onderdeel hapert en dat zelf uitprinten en op een gegeven moment stelt hij zichzelf zelfs voor dat er een robot aan tafel aanschuift aan wie hij vragen kan stellen.
Het moment dat computers zichzelf verbeteren, zit er snel aan te komen, zegt Blommaert. Als het al niet is aangebroken. ‘Er wordt wel geschreven dat de wereld steeds sneller lijkt te gaan, maar dat is ook zo. Ik denk echt dat het veel sneller gaat dan we soms willen geloven en de mens moeite heeft om die snelheid te pakken.’
Op de radar
Het zijn exponentiële ontwikkelingen die ons naar singularity leiden, stelt Blommaert. Een exponentiële groei kenmerkt zich door een relatief marginale groei in de beginfase, waarna er een grote impact is op het einde van het spectrum, zoals de volgende getallenreeks aangeeft: 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, 128, 256, etc. Dit klinkt misschien abstract, maar wordt duidelijk aan de hand van een voorbeeld, de 3D-printer. Blommaert vertelt: ‘De 3D-printer is al 33 jaar in ontwikkeling. Heel lang is die onder de radar gebleven en de meeste mensen dachten: het zal wel. Of ze hadden er niet eens over gehoord. Dat is nu wel anders. Onlangs zeiden experts in de Financial Times dat de uitvinding van de 3D-printer verder gaat dan die van het internet. Ik onderschrijf die stelling.’
‘Je moet je voorstellen dat we straks onze schoenen, lenzen of stamcellen zelf kunnen uitprinten. Dat je de speciale cartridges daarvoor in het ziekenhuis kunt krijgen, bijvoorbeeld. Deze ontwikkeling heeft op wereldschaal enorme effecten. In China heeft men er nu al last van, omdat veel productie teruggaat naar Europa en Amerika vanwege die 3D-printers. Alle grote bedrijven waar ik wel eens in de keuken mag kijken zijn bezig met het integreren van de 3D-printer in hun productieproces.’
Democratiseren
En daar zijn deze bedrijven geen seconde te vroeg mee, want de eerste 3D-printers zijn nu al te koop voor nog geen 100 dollar. Deze printer is aan te sluiten op een smartphone en werkt volledig op de energie die het licht van diezelfde smartphone afgeeft. ‘Ze democratiseren deze nieuwe ontwikkeling door het betaalbaar te maken voor veel mensen. Dat is toch wel heel mooi. Meteen zie je het potentieel en hoeveel bedrijven door deze ontwikkeling geraakt kunnen worden.’
‘Het zorgt er ook voor dat we straks misschien continu over goede technologie beschikken, omdat er early warnings zijn als er iets vastloopt. Dan geeft een printer bijvoorbeeld een signaal: ik moet zo even dit onderdeel uitprinten, anders loop ik vast.’
Computers die zichzelf programmeren en printers die zichzelf kunnen uitprinten. Wekt het bij sommige mensen misschien angsten op, bij andere mensen neemt het enthousiasme exponentieel toe als ze over deze ontwikkelingen praten. Blommaert ziet bijvoorbeeld ongekende mogelijkheden. ‘Lenzen kun je voor een cent uitprinten. Een hoesje voor je iPhone voor vijf cent. Ik heb het allemaal met eigen ogen gezien, dat wordt straks voor veel meer mensen mogelijk. Dat is toch geweldig?’
Op de schop
Dit betekent nogal wat voor organisaties. Als 3D-printen doorzet, dan is het aanleggen van voorraden bijvoorbeeld verleden tijd. Of denken in grote oplages of producties. Bedrijven zullen dan veelal winst moeten maken bij n = 1. ‘Ik kom uit de boekenwereld en ik weet nog dat er een tijd was dat er minimaal 5000 boeken moesten worden gedrukt, wilde het voor een uitgeverij economisch rendabel worden. Nu kun je gewoon on demand drukken.’
Managementmodellen moeten op de schop, alleen gebeurt dat niet, ziet Blommaert. ‘Het gekke is dat men wel de nieuwe technieken integreert in hun productieproces, maar dat de managementmodellen zo oud zijn als Methusalem. Dat is echt tang en varken. Men blijft maar doorgaan met modellen die op wantrouwen zijn gebaseerd, vasthouden aan KPI’s en alles moet SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden - red.) zijn omdat het anders niet telt. Maar de nieuwe organisatieomgeving verlangt ook andere aansturing.’
Managers moeten ‘hun brein resetten’ om van lineair naar exponentieel denken te komen. ‘Dat lineaire denken van: we doen volgend jaar 2 procent meer of 2 procent minder, daar komen we wel uit. Dat is niet disruptief of singulair denken, dat is fundamenteel anders. Daarbij vraag je je af: zou het zo kunnen zijn dat iemand ons morgen compleet onder de duiven schiet? Dat we met grote ogen wakker worden en denken: jeetje, wat nu?’
Nog een voorbeeld van disruptief denken. ‘Kan de organisatie als er een big opportunity voorbijkomt daar tijdig op inspringen? De ‘window of opportunity’ gaat maar heel even open en dan sluit het weer. Als in een digitale camera. Kun je op dit soort lopende treinen springen, zonder er vanaf te kieperen? Als je niet de agility of wendbaarheid hebt om daarop in te springen, loop je risico’s.’
Hyperturbulentie
Die goeie ouwe Demming-cyclus, met zijn plan-do-check-act, die kan volgens Blommaert dus echt niet meer. ‘De cyclus heeft ons veel gebracht en was een fantastische tool in een tijd van stabiliteit. Maar op het moment dat het overgaat naar disruptie, volatiliteit en onvoorspelbaarheid en je blijft die tool gebruiken... Eigenlijk is de Demming-cyclus het goed op koers houden van een plan dat al achterhaald was toen het werd opgemaakt. Als je dus niet goed oplet, dan houdt de Demming-cyclus je af van de veranderingen die er om je heen gebeuren. Je staart naar je eigen plan, terwijl de wereld verandert. Vervolgens toets je een wereld die niet meer bestaat.’
‘Het is heel raar dat we dat in control noemen. Een soort relikwie van de overgang naar een nieuwe realiteit, maar ik denk dat we het lef moeten hebben om te zeggen: ‘Dat doen we zo niet meer.’ En ook geen kwartaalrapportages meer, er moet veel meer real-time. Een CEO wil ’s avonds om half zeven weten hoe zijn vestigingen het die dag hebben gedaan. Die gaat daar geen kwartaal op wachten. Wat denk je zeg?’
Kodak-momentje
Big data is essentieel bij het realtime bijsturen en optimaliseren van een organisatie als Ahold. Bovendien kan het helpen bij ‘het voorsorteren op veranderingen’, zegt Blommaert. ‘Je kunt zeggen: ‘Ik zie wel.’ Maar dan riskeer je een Kodak-moment: een fantastisch bedrijf dat binnen drie jaar failliet ging omdat ze niet meegingen in de veranderingen naar digitale fotografie – terwijl ze dit zelf, in eigen huis, hadden uitgevonden. Heel veel dingen kun je goed zien aankomen.’
Dit is een opvallende uitspraak van de professor. Helemaal in het licht van een wereld waar exponentiële ontwikkelingen ervoor zorgen dat onzekerheid en onvoorspelbaarheid toenemen. Toch is de stelling van Blommaert: als je maar goed connected en alert bent, kun je die disruptieve ontwikkelingen zien aankomen.
Sleutel is verbinding met belangrijke ecosystemen. Uit Management in Singularity: ‘Ecosystemen zijn verzamelingen van start-ups, universiteiten, onderzoeksinstellingen, enz. die samen werken aan het ‘volgende grote ding’ (the next big thing), bijvoorbeeld in de nanotechnologie, de gezondheidszorg en of slimme materialen. Het is belangrijk dat het businessplan van een organisatie verbonden is met een dergelijk ecosysteem om in een zo vroeg mogelijk stadium te kunnen vaststellen wanneer nieuwe uitvindingen of innovaties er aankomen of redelijkerwijs verwacht kunnen worden. In alle gevallen, in de nieuwe realiteit is ‘BE CONNECTED’ het nieuwe credo.’
Het waarom van het waarom
Naast ‘connect’, zijn ‘respond’, ‘trust’, en ‘accelerate’ de andere vervangers in de Deming-cyclus. Om aan te geven dat veranderen, durven los laten en versnellen essentiële eigenschappen zijn van een organisatie die wil overleven. In het hart van het nieuwe model voor Management in Singularity staan de missie en visie van de organisatie – de ‘why’.
De missie wordt leidend, stelt Blommaert. ‘De missie had altijd al leidend moeten zijn. Als we samen aan een middel tegen Alzheimer werken, hebben we dan een prikkel nodig om aan het werk te blijven? Is het dan nodig om te achterhalen hoe laat ik binnenkom en wegga? Nee. De drive, energie, passie en aanstekelijkheid die vanuit die missie spreekt, werkt veel sterker. Elk bedrijf kan zo’n transformative purpose in zijn genen verwerken. Voor een brandstofonderneming of een accountantskantoor is dat natuurlijk wat anders, maar je kunt er wel wat van maken. Dat mensen de trots voelen dat wanneer ze ergens energie in steken het bijdraagt aan de missie van het bedrijf. En een betere wereld.’
Het willen bijdragen aan een betere wereld is iets van de laatste tijd, zegt Blommaert. ‘Coca Cola heeft als missie ‘We refresh the world’ en in dat kader reikten ze ook blikjes uit aan mensen die aan het puinruimen waren net nadat er ergens een orkaan had geraasd. Niet zolang geleden deed men dit nog als een soort charity, maar nu gaat het veel meer in de genen zitten van de organisatie. Het maakt daarmee meer onderdeel uit van de waarden en normen van de organisatie en is dus authentieker. Bovendien maakt het de mensen trots die bij Coca Cola werken.’¶
