Oliemannetjes

‘Great world leaders order something to be done, and lo, it it is accomplished; or lo, it stumbles.’ Zo ook na de historische meeting te Casablanca in 1943 waar Churchill, Roosevelt en de Combined Chiefs of Staff het vervolg van WO II uitstippelden. Het commando: onvoorwaardelijke overgave van Nazi-Duitsland. Loud & clear maar hoe gaan we dat doen, moet menig stafofficier in het veld hebben gedacht. Hoe garanderen we veilige vaarroutes om de troepen naar de overkant te brengen? Hoe bewerkstelligen we het noodzakelijke luchtoverwicht, om te kunnen landen en door te stoten? En hoe neutraliseren we de gevreesde‘blitz’?

In zijn zojuist verschenen Engineers of Victory laat Paul Kennedy zien hoe de mannen op het slagveld (op de werkvloer) de enorme kloof tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’ overbrugden. Hoe oliemannetjes van uiteenlopend pluimage de randvoorwaarden creëerden om de opdracht van de Grote Leiders uiteindelijk succesvol te kunnen uitvoeren. Vaarroutes werden relatief veilig door een zeer gerichte inzet van middelen (technologie) in combinatie met brute force, luchtoverwicht werd verkregen door de superieure P-51 Mustang uit te rusten met de Britse Rolls Royce motor, en de mogelijkheid tot een ‘Blitz’ werd uitgeschakeld door een agressieve defensie (mijnenvelden en een overdaad aan artillerie) die het aanvalspad dicteerden.

In het algemeen kun je zeggen dat leiders doorgaans heel goed weten wat er moet gebeuren, maar dat ze nogal eens vergeten erbij te zeggen hoe dat dan zijn beslag moet krijgen. In de managementliteratuur staat dit verschijnsel te boek als de ‘effect gap’: de CEO vertelt zijn staf wat hem voor ogen staat, vaak in schurende algemene bewoordingen (vaart maken, innoveren, veranderen, klantgericht, excelleren) maar verzuimt er bij te zeggen hoe dat dan moet. Waarmee het verschil tussen verwachting en resultaat (de ‘effect gap’) een feit is. In The Art of Action (een boek waarin nu eens op intelligente wijze strategische en tactische lessen/gebruiken uit het militaire bedrijf worden vertaald naar de dagelijkse praktijk van civiele organisaties) stelt Stephen Bungay voor om simpele metrics of scorecards in te zetten, niet primair om te meten maar om de beoogde doelstellingen organisch te laten alignen met werkwijze en acties van het personeel. Wat gewichtige taal voor regelmatig overleg en tijdige bijsturing om zodoende iedereen te doordesemen (te laten begrijpen) van wat de organisatie precies wil bereiken.

De ‘effect gap’ heeft wel iets weg van de door Robert Sutton en Jeffrey Pfeffer gemunte ‘knowing-doing gap’. In dat gelijknamige boek vragen de auteurs zich af waarom managers er maar niet in slagen om hun ervaringen en inzichten te implementeren. Om hun kennis te kapitaliseren. Pfeffer en Sutton suggereren dat er sprake is van een overkill aan informatie die verlammend werkt. Hun oplossing is dan ook simpel: geen woorden maar daden.

Een actuele ‘effect gap’ vind je op het terrein van innovatie dat zowel strategische als operationele implicaties heeft: de return on investment op innovatie is per definitie onzeker maar een successcore van 50% is gewoon laag. Nog vervelender is het dat juist innovatieve processen zich niet laten sturen, zodat de ‘effect gap’ zich niet laat dichten. Logisch dat bedrijven in tijden van crisis even niet innoveren, ook al is dat de enige weg uit diezelfde crisis.