‘Wie alleen gericht is op eigen voordeel, bouwt geen vertrouwen op’

Het is natuurlijk geen toeval dat u uitgerekend nu, met alle schandalen in de financiële sector en de bouwwereld, met een boek over vertrouwen en werk komt. Wat was de directe aanleiding?
Ik had een paar redenen om dit boek te schrijven. Vorig jaar heb ik samen met Erik Koenders een boek geschreven, De menskant van veranderen. Toen kwam ik er achter hoe leuk dat is, een boek schrijven. Ik was vroeger wetenschapper en heb in die tijd veel geschreven, maar altijd wetenschappelijk verantwoorde stukken. In deze managementboeken kan ik veel vrijer te werk gaan: ze zijn veel toegankelijker, wat het schrijven veel leuker maakt. Ten tweede: het thema vertrouwen spreekt mij aan. Vertrouwen is eigenlijk een soort graadmeter van de organisatiecultuur. In organisaties wordt alleen over vertrouwen gesproken wanneer er iets aan de hand is: wanneer het is geschonden, of in onderhandelingen. En ten derde: er is niet veel beschikbaar over dit onderwerp, afgezien van The speed of trust van Stephen M. R. Covey. Hij beperkt zich ook tot de vraag hoe ik als persoon mijn eigen betrouwbaarheid kan vergroten. Ik ben zo eigenwijs te denken dat ik die vraag beter kan beantwoorden dan Covey. En ook breder.

Waar komt uw betrokkenheid vandaan?
Die komt voort uit mijn ervaring als organisatieadviseur. Ik ben heel erg gericht op hoe het met mensen gaat, op hun onderlinge relaties. Dat vind ik boeiender dan de structuren. Ik ben lang geleden gepromoveerd in de sociale wetenschappen, dat gaat over mensen.

U stelt in uw boek - en u bent niet de enige die deze mening is toegedaan - dat ‘high trust’ companies beter presteren. Is dat onderbouwd?
Ja, er is duidelijk bewijs voor, en nee, want het bewijs is indirect. Het is natuurlijk ook logisch dat high trust companies beter presteren. Als mensen vertrouwen voelen, werken ze beter samen. Daar zal de organisatie van profiteren. Maar de connectie tussen vertrouwen en winst is wetenschappelijk niet aan te tonen. De beste studie daarnaar is gedaan door Sabrina Deutsch Salamon, die onderzoek heeft gedaan bij 88 winkelorganisaties. Medewerkers die collectief vertrouwen ervaren, hebben hogere normen op het gebied van verantwoordelijkheid en die normen leiden tot betere prestaties. Maar de bottomline is dat het wetenschappelijk niet aan te tonen is. Dat zegt mij meer over de wetenschap dan over de feiten. Wetenschap maakt dingen klein, gaat vertrouwen definiëren aan de hand van allerlei kenmerken en die vervolgens verbinden aan prestaties. Bovendien moet je mensen ondervragen over hun eigen gedrag, of zij beter presteren als zij meer vertrouwen hebben. Daar zeggen zij vast ‘ja’ op, maar heb je dan wetenschappelijk bewijs? Ik vind dat we ons gezonde verstand moeten gebruiken, hoewel dat soms een schaars goed is…

Waar gaat het eigenlijk mis met het vertrouwen in organisaties?
Voor een deel komt dat doordat mensen werken vanuit eigenbelang. Als ik met jou iets wil doen, en ik doe dat primair vanuit mijn eigenbelang, zul je dat snel genoeg merken. Dan denk jij: dit is allemaal leuk en aardig, maar ik moet op mijn hoede zijn. De tweede belangrijke reden is dat managers onvoldoende communiceren. Managers handelen vaak vanuit de beste maar beperkte bedoelingen. Ook als zij bijvoorbeeld bepaalde controles laten uitvoeren. Dat hoeft niet vanuit een gebrek aan vertrouwen te zijn, maar kan gemakkelijk zo worden ervaren.

Hoe kun je vertrouwen opbouwen?
Ik maak in mijn boek een onderscheid tussen het vertrouwen tussen individuen en tussen organisaties, en ik besteed ook nog aandacht aan het vertrouwen tussen organisaties en klanten. Bij het vertrouwen tussen mensen geef ik een simpel voorbeeld: als er thuis sprake is van een gebrek aan vertrouwen, is dat altijd een kwestie van vertrouwen geven, afspraken nakomen en dergelijke. Eenvoudige, maar lastige dingen. Met name voor iemand die heel erg gericht is op de eigen prestaties: die vindt het moeilijk om op anderen te vertrouwen. Vaak kun je samen beter presteren, maar zit het ik-denken dat in de weg. Bij organisaties draait het ook om vertrouwen tussen individuen. Maar daar komen een paar dingen bij, zoals hoe de macht werkt en hoe de bonussystemen zijn ingericht. Die zijn vanzelfsprekend niet bevorderlijk voor het vertrouwen: je wordt gestimuleerd eerst aan jezelf te denken. Ik heb in het boek een soort ladder opgenomen van thema’s die daarop van invloed zijn, zoals veiligheid, macht en kracht, betrouwbaarheid, prestaties en teamwerk.

Is er een verschil tussen vertrouwen opbouwen en herstellen?
Vertrouwen herstellen is gemakkelijker. Als het vertrouwen geschonden is door een conflict, weten we in elk geval hoe het daarvoor was. Dan kunnen we daar aan refereren. Wanneer je vertrouwen aan het opbouwen bent, ben je afhankelijk van mensen die elders hebben gezien hoe het beter kan. Wanneer je te maken hebt met een organisatiecultuur die gedomineerd wordt door kracht, heb je echt externe invloed nodig om daar iets aan te doen. Een cultuur waarin macht en bonussen de boventoon voeren, zal zich niet zomaar laten ombouwen. Denk aan de banken: zij willen het vertrouwen van hun klanten winnen, terwijl ze het intern heel moeilijk hebben met het vertrouwen. Natuurlijk zijn er afdelingen waar de samenwerking heel goed verloopt, maar zolang de cultuur niet op vertrouwen is gestoeld, zullen klanten niet snel geneigd zijn de banken te vertrouwen.

Wat als het vertrouwen toch beschaamd wordt?
Dan zul je moeten kijken of het aan het team of aan een individu ligt. Als vijf van de zes teamleden graag willen samenwerken maar gefrustreerd worden door de zesde, zul je afscheid moeten nemen. Ik heb zo’n verhaal niet lang geleden meegemaakt bij Jeugdzorg. Het team heeft het een halfjaar aangekeken met een dissonant, maar is op zeker moment naar de chef gestapt. De teamleden konden niet vertrouwen op de prestaties van die persoon. Het was voor mij een teken van volwassenheid van dat team dat zij durfden ingrijpen.

Is control precies het tegengestelde van vertrouwen?
Die twee gaan deels samen, het is geen tegenstelling. Control is nodig om de basis van vertrouwen veilig te stellen. Denk aan controle op de uitgaven van de bestuursleden: daar werkt controle prima. Vergelijk het met hoe je je kinderen opvoedt: pubers geef je steeds iets meer vertrouwen, maar nooit alles tegelijk. Anders missen ze een kader.

Laten de gebeurtenissen als de financiële crisis, de bouwfraude, de overtreding van de mededingingsregels en weet ik niet wat allemaal niet juist bewijs dat mensen au fond iets slechts in zich hebben?
Goed of slecht, daar ga ik niet over. Ik zie natuurlijk wel dat mensen heel erg gericht zijn op het eigen voordeel. Dat kan leiden tot normloosheid, zoals bij de Bouwfraude, of bij de diverse bonnetjesaffaires. . Je ziet dat wanneer deze mensen de kans krijgen, ze die grijpen ook. Dat toont aan dat zij geen binding meer voelen met de achterliggende organisaties. Maar die neiging hebben we allemaal. Vijf jaar geleden was Dirk Scheringa nog de gevierde held, en waren honderdduizenden mensen daar klant. Ik vind het eigenlijk wel gunstig dat deze dingen aan de orde komen, zodat op een aantal vlakken de basiscontrole wordt verbeterd.