Als Paul Polman in zijn nieuwe boek Netto Positief maatschappelijk bewuste bedrijven één boodschap wil meegeven is het deze: met duurzaam ondernemen alleen komen we er niet. Het verkleinen van je ecologische voetafdruk is een nobel streven, maar het probleem van klimaatverandering en sociaal onrecht zal daar niet meer worden opgelost. ‘Het is inmiddels iedereen wel duidelijk dat je op een eindige planeet geen oneindige groei kunt hebben,’ licht de 65-jarige oud-topman van Unilever, die zijn Nederlands doorspekt met Engelse woorden, toe vanuit zijn woning in Londen. ‘Afgelopen jaar viel Earth Overshoot Day [de dag waarop we net zoveel grondstoffen hebben verbruikt als de aarde in een jaar kan leveren – JA] op 29 juli. Sinds die dag zijn we feitelijk aan het stelen van toekomstige generaties.’ In zo’n acute crisis schieten ondernemingen die een beleid van ‘minder slecht’ nastreven, bijvoorbeeld door CO2-neutraal te zijn, jammerlijk tekort, aldus Polman. Zoals hij het eerder al tegen de Harvard Business Review verwoordde: ‘Ik vermoordde altijd tien mensen, nu nog maar vijf. Ben ik nu een betere moordenaar? Ik denk van niet.’
In plaats daarvan pleit ervoor Polman dat ondernemingen netto positief gaan worden, waarbij ze hun negatieve impact niet alleen tot nul terugbrengen, maar ook actief bijdragen aan het herstel van de schade die al is aangericht. Polman: ‘We moeten naar een mindset van restorative, reparative en regenerative. Er is niks verkeerd met het maken van winst, maar hoe doe je dat met het oplossen van 's werelds problemen, in plaats van met het creëren daarvan? Uiteindelijk komt het neer op de vraag: is de wereld beter af met, of zónder jouw bedrijf?’
Die nieuwe mentaliteit vereist een nieuw soort bestuur, aldus Polman. ‘Je kunt het systeem niet veranderen als je je bedrijf niet verandert, en je kunt je bedrijf niet veranderen als je je leiderschap niet verandert. Dus wat je jezelf eerst moet afvragen is, kan het je iets schelen? Heb je kinderen en kleinkinderen waar je het allemaal voor doet? Om Mark Twain te citeren: de twee belangrijkste dagen van je leven zijn de dag waarop je geboren bent en de dag waarop je ontdekt waaróm. Wat is met andere woorden je purpose?’
Eén plus één is elf
Zelf ging Polman in de weken voordat hij CEO werd van Unilever terug naar de (Britse) roots van het bedrijf. Die tak van de levensmiddelengigant was aanvankelijk door de gebroeders Lever opgericht om de gezondheid in het Victoriaanse Engeland, waar een op de twee baby’s al voor het eerste levensjaar overleed, te verbeteren. Zo moesten de eerste merken van het bedrijf, Sunlight wasmiddel en Lifebuoy-zeep, helpen om hygiëne gemeengoed te maken. Lever Brothers hield er daarnaast een, zeker voor die tijd, uiterst sociaal programma op na. Het was het eerste bedrijf in het Verenigd Koninkrijk dat een zesdaagse werkweek garandeerde en zijn werknemers een pensioenplan aanbood. En de ongebruikelijke beslissing om het loon van arbeiders die tijdens de Eerste Wereldoorlog naar het front werden gestuurd in hun afwezigheid door te betalen aan hun gezinnen, zag zich aan het begin van de coronacrisis weerspiegeld in de belofte van Polmans opvolger Alan Jope om geen banen te schrappen. Polman: ‘Niet elk bedrijf heeft 140 jaar geschiedenis om doelen uit te putten, maar de meeste hebben wel een stichter met een verhaal. En de data laten zien dat hoe meer ondernemingen gedreven worden door zingeving en de lange termijn, hoe beter ze tegen de concurrentie afsteken.’
De volgende stap is om als onderneming je impact te meten, daarna voor elke schakel in het productieproces verantwoordelijkheid te nemen, en vervolgens partnerschappen te creëren met de eigen waardeketen omtrent kwesties die de hele bedrijfstak aangaan. ‘Je moet hierbij de doelen stellen die nodig zijn, niet het minimum waar je weg mee kunt komen,’ zegt Polman, die de multipliereffecten van een dergelijke samenwerking een ‘één plus één is elf’-strategie noemt. ‘Als visverwerkend bedrijf heb je misschien geen controle over de vangstmethoden van je toeleveranciers, maar je kunt wel zeggen dat je alleen maar werkt met vissers die duurzaam vangen en de mensenrechten respecteren.’
Scepsis overwinnen
Netto positieve ondernemingen sturen ten slotte ook aan op systeemverandering, door nauwe samenwerkingsverbanden aan te gaan met de andere twee geledingen van de samenleving: overheden en het maatschappelijke middenveld. Deze ‘it takes three to tango’-benadering (in het Nederlands vertaald als ‘drie is een paasei’) maakt een eind aan het traditionele lobbyen, en moet ervoor zorgen dat er gezamenlijk beleidskaders worden geconstrueerd om binnen de grenzen van onze planeet te blijven. Polman: ‘Europese leiders zijn momenteel bijvoorbeeld niet in staat om gezamenlijk een netto positief landbouwbeleid te formuleren. Ze weten dat ze op de verkeerde weg zijn, maar ze doen er niets aan, want als gekozen politicus voelen ze druk om op de korte termijn te denken. Maar als het bedrijfsleven zegt, dat kan zo niet doorgaan, want straks hebben wij geen business meer, dan heb je echt wel een stok achter de deur.’
Op het gebied van elektrische auto’s gebeurt dit al, zegt Polman. ‘Een van de bemoedigende factoren van deze tijd is dat de technologie altijd sneller gaat dan je dacht. Waar het Internationale Energie Agentschap in 2014 nog dacht dat de kosten van een elektrische motor pas in 2030 gelijk zijn aan die van een benzinemotor, gebeurt dat nu al in 2025, en waarschijnlijk al eerder. Meer dan zestig procent van de auto-industrie heeft zich inmiddels gecommitteerd om over een jaar of tien, vijftien jaar alleen nog maar elektrische auto’s te produceren. Nu is het zaak dat ook overheden hun steentje bijdragen, bijvoorbeeld door te investeren in infrastructuur, laadpalen en het stroomnet.’
Dit vereist leiders die niet alleen kijken naar de bottom line maar zich ook opstellen als societal actors, aldus Polman. ‘Empathie, compassie, menselijkheid, bescheidenheid, communicatievermogen, dat zijn nu de eigenschappen waar het om draait.’ De diepgewortelde scepsis van de financiële wereld waar Polman tien jaar nog tegenaan liep is inmiddels – mede dankzij hem – voor een belangrijk deel verdwenen. ‘In mijn eerste jaren bij Unilever was ik ontzettend veel tijd kwijt om mensen ervan te overtuigen dat het model dat ik voorstond waarde zou creëren. Stakeholders hadden daar in eerste instantie geen vertrouwen in. Er waren geen voorbeelden waaraan we ons konden spiegelen en Unilever was op dat moment geen goed gerund bedrijf. Aandeelhouders waren huiverig om na tien jaar kwakkelen nóg eens tien jaar te moeten wachten.’
Het geduld werd echter ruimschoots beloond: in de jaren dat Polman aan het roer stond van Unilever steeg de omzet met 33 procent tot 60 miljard dollar, en haalde het aandeel een rendement van bijna 300 procent. Getuige de tientallen biljoenen dollars die inmiddels in impactbeleggingen zijn gestroomd is de rest van de financiële wereld sindsdien alleen nog maar meer in zijn richting opgeschoven. Het is nog niet genoeg, erkent ook Polman. ‘Langzaam winnen is nog steeds verliezen. Maar we beseffen nu meer dan ooit dat de prijs van nietsdoen hoger is dan de kosten van handelen.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
