‘Schaalvergroting is een kwestie van hersenspoelen’

Waarom is het zo moeilijk om een organisatie op te schalen?
Omdat je continu aan het balanceren bent, en het proces nooit af is. Aan de ene kant moet je klanten en werknemers ervan overtuigen dat je fantastische dingen doet die navolging verdienen. Aan de andere kant is het cruciaal om slechte gewoontes en wangedrag zo snel mogelijk uit te bannen. Soms moet je het gaspedaal helemaal indrukken en zo snel mogelijk nieuwe mensen aannemen. Op andere momenten moet je juist afremmen om te reflecteren over wat je volgende stap wordt. Voor bedrijven die door een groeispurt gaan zijn zulke omschakelingen lang niet altijd makkelijk.

Hoe snel moet je opschalen? Zijn er bepaalde karakteristieken in bepaalde fasen?
Groei is altijd rommelig en afhankelijk van omstandigheden. Maar door de beugel genomen zijn er drie momenten waarbij bedrijven geconfronteerd worden met een schaalprobleem. Het eerste breekpunt is wanneer de organisatie uit meer dan vijf of zes personen gaat bestaan en groei de groepsdynamiek gaat veranderen. Vervolgens als de groep het punt bereikt waarbij je de gezichten of de namen van de betrokkenen niet meer kunt herinneren, en tenslotte wanneer je zo groot wordt dat je moet uitwijken naar nieuwe lokaties of zelfs andere landen. Elke fase heeft zijn eigen problemen en oplossingen.

Is het eigenlijk wel mogelijk om schaalvergroting in algemene termen te beschrijven? Elke organisatie is weer anders.
Elk groeiproces is inderdaad uniek. Toch blijkt succesvol opschalen altijd volgens bepaalde principes te verlopen die telkens weer terugkomen. Zo komt elk bedrijf er vroeg of later achter dat het bij groei niet zozeer gaat om het uitstippelen van een geëffend pad, maar om het verspreiden van een manier van denken. De beste schaalvergroters zijn organisaties waarbij iedereen weet welke dingen heilig zijn en welke dingen taboe. Amazon is een mooi voorbeeld. Vraag aan honderd werknemers wat de prioriteiten zijn, en ze zullen allemaal zeggen dat het de klant is. Als auteur heb ik er weinig in de melk te brokkelen, en mijn uitgever wordt helemáál genegeerd. Maar als ik als klant een probleem heb, dan word ik meteen geholpen. Tegelijkertijd is het taboe om geld uit te geven. Amazon is de krenterigste Amerikaanse onderneming die ik ken, maar iedereen weet wat de regels zijn. Het is een kwestie van hersenspoeling, en dat vereist geduld en discipline.

Dat zou je niet zeggen als je kijkt in welk noodtempo bedrijven als Facebook en Google door durfkapitalisten zijn klaargestoomd voor een beursgang.
Toch zijn die organisaties veel trager gegroeid dan het lijkt. Met name Facebook is ontzettend goed om mensen pas aan te nemen als het echt niet anders kan en ze onmiddellijk te dumpen als ze niet meteen in de cultuur passen. Het management heeft nooit concessies aan zijn identiteit gedaan, zelfs niet toen nieuwe gebruikers zich met honderdduizenden tegelijk aanmeldden. Dat geldt overigens voor alle goede IT-bedrijven. Zoals Apple-oprichter Steve Jobs placht te antwoorden op de vraag wanneer het bedrijf van plan was om een nieuw product te lanceren: ‘Als het klaar is en we er tevreden mee zijn.’

Tegelijkertijd zijn bijna alle aspecten van de bedrijfsvoering outsourcebaar. Schaalvergroting lijkt daarmee een stuk makkelijker te worden.
Ja en nee. Een bedrijf als Hewlett-Packard heeft zoveel uitbesteed dat het een deel van zijn technologische capaciteit is kwijtgeraakt. In het hoofdkantoor weet bijna niemand nog hoe je een computer in elkaar moet zetten. Je ziet dan ook dat de trend zich aan het omkeren is. Computergigant Apple is weliswaar nog steeds bereid om de productie naar China te outsourcen, maar het beslissingsproces is inmiddels volledig overgeheveld naar het hoofdkantoor. Zaken als design, intellectueel eigendom en zelfs bedrijfseducatie worden angstvallig binnenshuis gehouden. Externe consultants of parttime werknemers komen er niet aan te pas. Grote spelers als Microsoft, Google en Netflix gaan dezelfde kant op. Dat komt omdat de ziel van een bedrijf alleen binnen een bepaalde cultuur kan gedijen, en cultuur is ontzettend moeilijk te kopiëren naar een andere lokatie.

Groei is met name in het Angelsaksische bedrijfsleven een heilige graal. Waarom eigenlijk? Wat is er mis met kleinschaligheid?
In principe niets. Om te beginnen lenen sommige sectoren zich gewoonweg niet voor schaalvergroting. Een toprestaurant vereist bijvoorbeeld zoveel focus en toewijding dat een tweede lokatie bijna altijd afbreuk doet aan het origineel. Daarnaast moet je je realiseren dat opschelen niet mogelijk is zonder een bepaalde mate van structuur en hiërarchie. Dat gaat vaak ten koste van wat een bedrijf aanvankelijk zo aantrekkelijk maakte om voor te werken, zoals persoonlijke intimiteit. Toen Mitch Kapor begin jaren tachtig het softwarebedrijf Lotus oprichtte was hij een tegendraadse ondernemer die zich het liefst omringde met vrienden. Naarmate de organisatie groeide begon hij zich steeds meer als een outsider te voelen. De kloof werd zo groot dat toen Kapor op een gegeven moment bij wijze van experiment anoniem bij zijn eigen bedrijf solliciteerde, hij niet eens werd uitgenodigd voor een gesprek.

Wie moet hier eigenlijk het voortouw nemen?
Ik mag het in dit moderne tijdperk eigenlijk niet zeggen, maar ik geloof in hiërarchie. Ik ben een voorstander van organisaties waarin mensen met autoriteit en macht het voortouw nemen en de voorwaarden creëren. Maar als je wil dat het proces van opschalen blijvend succes heeft moet je naar een situatie waarbij mensen zich niet alleen verplicht voelen om zelf goed werk te leveren, maar ook hun medewerkers daar verantwoordelijk voor houden. Een organisatie als de video-streamingprovider Netflix heeft een draconische bedrijfscultuur waarbij mensen met de juiste instelling vorstelijke beloningen krijgen, en de rest aan de lopende band ontslagen wordt. Vreselijk om te werken, maar wel een plek waarin iedereen fantastische prestaties verricht, omdat iedereen elkaar continu in de gaten houdt.